Типология управленческих решений

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение, а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения [9, с. 94].

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Известно множество моделей процесса принятия решений, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Их изучение позволяет по-новому взглянуть на многие явления в жизни организации и сформировать собственные представления о том, как в действительности происходит принятие управленческих решений и что надо сделать, чтоб наилучшим образом организовать этот весьма сложный процесс.

В настоящее время рассматриваются две концепции, условно называемые мануфактурная и творческая парадигма (использование парадигмы в данном случае является очень удобным, поскольку понимается как некоторая ментальная модель знаний, содержащая ряд предположений, универсально принятых и постоянно используемых при интерпретации наблюдаемых фактов) [12, с. 89].

Мануфактурная парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он существует в развернутой форме, устойчив и не избыточен, допускает деперсонификацию, отчуждение от конкретного ЛПР (например, понятно, как ему научить), тиражирование и в дальнейшем передачу машине (компьютеризацию). В этом случае процесс разработки решений фактически рассматривается как производственный, технологический процесс, подобный производству продукции на мануфактуре. Речь идет об «изготовлении решения».

Творческая парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для ЛПР, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью. В рамках творческой парадигмы мы не можем говорить об «изготовлении решения» точно так же, как мы не можем говорить, что поэт «изготовил стихотворение», а художник «изготовил картину».

Две выделенные парадигмы качества в целом ряде аспектов прямо противоположны, противоречивы. В то же время они неразрывно связаны и определенным образом дополняют друг друга. Их последовательная смена, критика одной с позиций другой оказывали и оказывают стимулирующее воздействие на развитие теории и практики принятия решений. Выделенные парадигмы не должны рассматриваться как классы процессов принятия решений. В реальности каждый процесс несет в себе черты и одной и другой. Однако это не означает полного релятивизма. По-разному отвечая на вопрос о том, что рационально, две выделенные парадигмы приводят к различным выводам о том, что следует делать с конкретным процессом принятия решений для того, чтобы он стал лучше [8, с. 83].

В настоящее время в рамках дескриптивного и нормативного подходов существует большое разнообразие моделей процесса разработки решения. Часть из них являются моделями принятия решений, другие представляют модели разрешения проблем. Кроме того, они так же являются отражением сформированных выше парадигм процесса разработки решения.

Ярким представителем нормативного подхода является рациональная модель процесса разработки управленческого решения.

Рациональная модель (модель человека экономического) основывается на предположении, что люди могут, по крайней мере, в экономически важных ситуациях принятия решений, действовать на основе логических законов, абсолютно рационально, следуя принципу максимизации прибыли, обладают неограниченными возможностями и способностями разума принимающего решение (отсюда и название). Если в распоряжении человека имеется достаточно времени для установления всех возможных альтернатив принятия решения, для мотивации и способности к оценке этих альтернатив по их качеству, и если человек хочет достичь определенной цели наилучшим образом, то, согласно рациональной модели, он может выбрать из набора альтернатив самую лучшую (оптимальную). В идеальном случае человек действует рационально. В данном подходе интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненная мудрость» утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений [5, с. 147].

Рациональная модель отражает возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению этого множества или, наоборот, сужению за счет введения в анализ каких-то дополнительных характеристик альтернатив (т.е. изменению информационной модели проблемной ситуации). Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.

То, что в рациональной модели идут по пути рациональности и результат ищут по правилам логики, не означает, что результат принятия решения или цель действительно «разумны». Остается открытым вопрос и то обстоятельство, с какой точки зрения – из субъективной индивидуума, с экономической, нормативно-общественной, идеологической или религиозной точки зрения – должна оцениваться рациональность, разумность цели.

Однако на практике едва ли стоит рассчитывать на столь идеальные условия, в которых действует нормативная модель. «Процессы принятия решений в организациях редко происходят в оптимальных условиях, где бы все внимание человека или группы посвящено одной задаче, где один человек постоянно имел в виду одну цель и пытался оптимально ее реализовывать». В процессе разработки управленческого решения, обладая ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека, лицо, принимающее решение не способно принимать оптимальные решения и довольствуется только решениями удовлетворительными. Кроме того, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее его следует считать вынужденно или ограниченно рациональным.

Концепция «ограниченной рациональности» была предложена  Гербертом Саймоном и его группой исследователей, а затем развита Джеймсом Марчем. Было указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

В общем виде, процесс разработки управленческих решений, опирающийся на концепцию «ограниченной рациональности» (модель Г. Саймона) состоит из следующей последовательности шагов: выявление ситуаций, требующих принятия решения – разведывательная стадия; изобретение, разработка и анализ возможных способов действий – проектная стадия; выбор конкретного способа действий из множества возможных – стадия выбора.

Итак, рассмотренные нами модели процесса принятия решений не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые могут помочь в выработке решения; могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении.

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. Проблема особенно обостряется в случаях, когда решения требуют проявления инициативы и творчества от подчиненных или сами подчиненные не приемлют жесткого авторитарного стиля руководства (что особенно характерно для организаций, чья деятельность основана на использовании интеллектуального капитала).

Заключение

Итак, управленческое решение – это итог конкретной управленческое деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

 Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности управляющих хоть какого уровня, включающий: выработку и постановку целей; исследование трудности на базе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и вероятных последствий принимаемых решений; дискуссия со специалистами разных вариантов решения трудности (задачки); выбор и формулирование рационального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс разработки управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю, владеющему технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

Существует множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда, критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности менеджера.

Список литературы

1. Афоничкин А.И. Управленческие решения / СПб.: «Питер», 2011. - 480 с.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения / М.: «Дело», 2012. - 208 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / М.: «Проспект», 2013. - 320 с.
4. Гапоненко Т.В. Управленческие решения/СПб.: «Феникс», 2011. - 288 с.
5. Горелик О.М. Управленческие решения / М.: «КноРус», 2012. - 272 с.
6. Егоров А.И. Основы теории управления / М.: «Физматлит», 2013. - 504 с.
7. Егорычев И.Н. Управленческие решения / М.: «АСТ», 2014. - 384 с.
8. Ивасенко А.Г. Управленческие решения / М.: «КноРус», 2013. - 168 с.
9. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента / СПб.: «Феникс», 2011. - 379 с.
10. Левина С.Ш. Управленческие решения / СПб.: «Феникс», 2010. - 224 с.
11. Маркова В.Д. Менеджмент / М.: «Омега-Л», 2013. - 208 с.
12. Просветов Г.И. Управленческие решения / М.: «Альфа-пресс», 2012. - 344 с.