Типи організаційних змін

7. Типи  організаційних змін

Сучасні організації, діючі в складною, динамічною середовищі з високим рівнем невизначеності, повинні безперервно змінюватися. Уміння здійснювати ці зміни, перебудовуватися, адаптуватися до постійно мінливої середовищі або, що ще більш важливо, здатність  змінювати саму середовище є найважливішою  характеристикою сьогоднішніх організацій, забезпечує їх конкурентоспроможність і виживання в довгостроковій перспективі.

 

Організаційне зміну  можна визначити як процес освоєння нової ідеї, типу поведінки або  як будь-відносно самостійне видозміна  якогось її елемента. Прикладами великих  змін можуть бути освоєння покращеної технології, створення нового продукту, необхідного ринку, вдосконалення  організаційної структури, навчання і  підвищення кваліфікації працівників, формування відповідної корпоративної  культури з новими цінностями, традиціями, стилем управління

Всі зміни в  організації можна звести до двох типів: операційним змін, пов'язаних з поліпшенням виробничих процесів, процедур, і до трансформаційних змін, спрямованих на оновлення організації  в цілому, переорієнтацію її функціонування. Основні типи змін - це зміни місії  і цілей, стратегії, технології, структури, продукту, людей та культури.

Існують планові  і стихійні зміни. Перші здійснюються у відповідності з розробленою  стратегією, планом, в якому організація  намагається спрогнозувати свої дії з урахуванням майбутніх  подій. Для цього вивчаються тенденції  розвитку зовнішнього середовища, її можливості і загрози, а також  сильні і слабкі сторони організації. Мета таких планів - підготувати  організацію до можливих змін середовища, протистояти несприятливим впливам  випадкових факторів.

Стихійні (реактивні) зміни - це непередбачені дії організації  на непередбачені обставини у  міру їх виникнення. Тому, як правило, вони здійснюються в умовах браку часу, бувають недостатньо продумані  і не дозволяють ефективно адаптуватися до оточення. Часто після таких  змін потреба в керованих змінах зростає.

Модель планових змін представлена на малюнку 4. У ній процес змін розбивається на п'ять послідовних етапів:

1) на організацію  впливають внутрішні і зовнішні  сили, які викликають необхідність  змін;

2) менеджери вивчають  ці впливи і усвідомлюють необхідність  змін;

3) усвідомлена  потреба змін спонукає, ініціює  пошук нововведень та їх впровадження;

4) зміни здійснюються;

5) закріплюються  зміни на основі позитивних  результатів, вони стають необхідним  елементом організації.

 

 

 

 

Рис. 4. Модель процесу  управління змінами

 

Розглянемо представлену модель більш докладно. Вплив зовнішнього  середовища, поява можливостей і  загроз розвитку організації пов'язане  із зміною його факторів прямого або  непрямого впливу. А саме: споживачів, конкурентів, постачальників, власників, ринку робочої сили, контролюючих і регулюючих органів, а також  стану економіки в цілому, соціокультурних, політико-правових, технологічних і  міжнародних факторів.

Внутрішні впливи, які потребують змін, пов'язані з  виробничою діяльністю організації, її цілями та можливостями їх досягнення. Тут виявляється потенціал організації, її сильні і слабкі сторони в різних функціональних областях.

 

Співставлення зовнішніх  і внутрішніх імпульсів, усвідомлення невідповідності між середовищем  і організацією, існуючим і необхідним рівнями продуктивності, ефективності та якості призводять до розуміння  необхідності змін.

Це розуміння  зумовлює подальші дії щодо створення  нового продукту, впровадження сучасної технології, системи мотивації персоналу, формування культурних цінностей, перебудови структури управління і т. д.

Після усвідомлення необхідності реорганізації настає третій вирішальний етап управління змінами - ініціювання змін. Тут розробляються  ідеї майбутніх змін, спрямовані на усунення невідповідності між організацією і середовищем або більш дрібного невідповідності існуючих операцій і процедур прийнятими в організації  стандартами.

Існують різні способи стимулювання пошуку ідей. Найбільш ефективні такі:

1) вивчення існуючого  досвіду вирішення аналогічних  проблем;

2) сприяння творчості,  новаторства, прояву ініціативи;

3) відстоювання  ідеї, доведення їх до стадії  впровадження;

4) створення венчурних  команд.

Перший спосіб передбачає вивчення всіх наявних розробок як всередині, так і поза організації, які можуть бути використані для  здійснення необхідних змін. Цей спосіб не виключає запрошення досвідченого консультанта з вирішення аналогічних проблем. Проте даний спосіб має певні обмеження. Вони пов'язані з небезпекою застосування старих рішень до нових проблем і з тим, що багато зміни не можуть бути здійснені на основі наявних знань та досвіду. Тому організація повинна шукати нові унікальні рішення своїх проблем.

Необхідність  ініціювання нових оригінальних рішень для виявлених проблем  означає, що здатність до творчості, новаторства як окремих людей, так  і цілих підрозділів повинна  бути вбудована в організацію. Такі організації вільно структуровані, децентралізовані, мають відкриті канали комунікацій та ефективні системи  подачі раціоналізаторських пропозицій і винаходів. Їх корпоративна культура відрізняється відкритістю, свободою спілкування, доброзичливістю, участю в обговоренні нових ідей, заохоченням  помилок. Система винагород у  таких організаціях підтримує нововведення. Багато програми партисипативного управління народилися з бажання стимулювати творчість, новаторство в організації.

Кожна людина має  здатність до творчості, але є  особливо обдаровані люди, які здатні побачити унікальні, незвичайні можливості розвитку організації навіть у звичайних  ситуаціях. Таких працівників необхідно  спеціально вишукувати і створювати їм всі умови для роботи. В літературі дані характеристики особливо творчих  людей, що включають професіоналізм, оригінальність мислення, відкритість  новим концепціям, ідеям, допитливість, незалежність, відсутність авторитетів, цілеспрямованість, наполегливість, оптимізм.

Якщо в підрозділі створена творча атмосфера і генеруються  нові ідеї, то виникає необхідність в їх пропаганді, просуванні і реалізації. На цьому етапі повинен з'явитися  людина, яка усвідомлює плідність  ідеї, пояснює і відстоює її, доводить до стадії впровадження, оскільки самі по собі зміни не відбуваються. Часто  нова ідея відкидається керівництвом без належної її опрацювання.

Останній спосіб ініціювання змін - створення венчурних  команд, нової сучасної форми сприяння новаторства в організації. Венчурна команда - це окрема, самостійна структурна одиниця, що існує поза ієрархічної  піраміди організації, яка відповідає за розробку основних винаходів і  інноваційних проектів. Члени таких  команд мають більшу свободу творчості  і звільняються від необхідності дотримуватися прийнятих у організації  правила і процедури. Венчурні команди  нечисленні і відокремлені від компанії, щоб виключити бюрократичне втручання.

Четвертий етап управління змінами - здійснення змін передбачає знання причин опору змінам і його вміле подолання.

Таких причин декілька:

1) невизначеність. Люди можуть негативно ставитися  до змін тільки через відсутність  інформації про наслідки змін, підозрюючи загрозу своєму становищу  в організації. Адже невизначеність  завжди лякає;

2) відчуття втрат.  Люди чинять опір змінам, якщо  припускають, що вони призведуть  до особистих втрат: повноважень,  влади, статусу, престижу, оплати, додаткових пільг та привілеїв,  соціальних контактів, тобто до  зниження задоволення будь-якої потреби;

3) відсутність  розуміння і довіри. Службовці  часто не розуміють задум змін  або сумніваються в їх позитивних  наслідках, не довіряють керівникам, так як вже мали негативний  досвід;

4) переконання,  що зміни нічого доброго не  принесуть, не вирішать існуючих  проблем, а може бути принесуть  з собою нові;

5) різні оцінки  і цілі. Автори ідей, їх послідовники  і люди, які мають зазнати змін, по-різному оцінюють ситуацію. Менеджери  різних підрозділів мають свої  локальні цілі, та нововведення  можуть применшити результат  діяльності будь-якого підрозділу;

6) відсутність  необхідних навичок, умінь, щоб  впоратися із змінами;

7) вбудовані елементи  опору змінам: існуючі правила,  процедури, політики, норми, методи, традиції, філософія вищого керівництва.

Ці елементи формувалися  протягом тривалого періоду часу, стали звичними і необхідними, тому від них нелегко відмовитися. Існують два основних підходи  до подолання опору змінам:

1) аналіз «силового  поля», який передбачає визначення  і вивчення факторів, що сприяють  і перешкоджають змінам;

2) використання  існуючих методів зменшення або  повного усунення опору.

Аналіз «силового  поля» запропонував Курт Левін, який припускав, що зміни є результатом «боротьби» між рушійними і протидія їм силами. Коли пропонується зміна, одні сили просувають його, інші перешкоджають змінам. Менеджер повинен проаналізувати ці сили і змінити співвідношення між ними на користь рушійних сил. Це можна зробити трьома способами:

1) посилити існуючі  рушійні сили;

2) послабити існуючі  протидіючі сили;

3) додати нові  рушійні сили.

Причому керівництво  повинне знати, що найкращий час  подолання опору змінам - це період до їх виникнення.