Теория организационного развития

Термин «развитие», предполагает движение от простого к сложному, от низшего к высшему, движение по восходящей линии, от старого качественного состояния к новому, более высокому качественному состоянию, процесс обновления, рождения нового, отмирания старого в противоположность распаду, регрессу, деградации.

Р.Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

По мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное усилие применения знаний поведенческих наук для улучшения системы, используя рефлексию и методы самоанализа.

У. Бурк определяет ОР как планируемый процесс изменения организационной

 

 культуры через использование  технологий, исследований и теории

 

поведенческих наук.

По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие – это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности.

М. Бир так определяет цели организационного развития:

1) достижение соответствия между  организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой;

2) развитие и создание новых  организационных решений;

3) развитие способности организации  к самообновлению и самовозрождению. По мнению П. Вэйла, организационное развитие - это организационный процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т. е. это «процесс для улучшения процессов».

Д. Поррас и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

 

Позднее эти авторы уточняют свое определение. Организационное развитие –

 

это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-

 

менеджментом, по совершенствованию процессов формирования

 

организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать

 

 что-либо, обучения и разрешения  проблем через совместное регулирование

 

 организационной культуры, придавая особое значение культуре целостных

 

рабочих команд и культуре групп других конфигураций, используя помощь

 

консультанта по ОР, теорию и технологию прикладной науки о поведении,

 

включая исследование действием.

 

Мы видим, что приведенные определения частично совпадают, а

частично дают свое уникальное видение явления. Все авторы согласны, что организационное развитие – это область применения знаний поведенческих наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Р. Шмук и М. Майлс в доказательство этого важного момента организационного развития приводят слова «рефлексия и методы самоанализа». В процессе применения организационного развития в организации сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше.

Несколько исследователей акцентируют внимание на важности организационных процессов (Р.Бекхард, У. Бурк и X. Хорстейн, П. Вэйл, У. Френч и С.Белл). Часть определений указывает на решающую роль организационной культуры (У. Бурк и Х.Хорстейн, У. Френч и С.Белл). Организационная культура и организационные процессы имеют наивысший приоритет в большинстве программ организационного развития.

Достижение соответствия между такими компонентами организации, как стратегия, структура, культура и процессы, является важным для М.Бира, Т.Каммингса и С.Ворлея. Д.Поррас и П.Робертсон утверждают, что организационное развитие – это «пакет» теорий, ценностей, стратегий и техник. Этот набор методов является отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усовершенствованию организаций.

У. Беннис рассматривает организационное развитие двояко – как ответ на изменения и как образовательную стратегию для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры. Д.Поррас и П.Робертсон утверждают, что целью организационного развития является смена людьми поведения путем изменения работы. Для М. Бира важно развитие организационной способности к самовозрождению и самообновлению. Для У. Френча и С.Белла процесс обучения означает взаимодействие, слушание и процесс самопроверки, облегчающие обучение организации. Все эти авторы в качестве главной цели программы организационного развития выделяют обучение организаций.

Р.Бекхард, У. Френч и С.Белл указывают на важную роль

топ-менеджмента в формировании и реализации программы по организационному развитию. Кроме того, они подчеркивают центральное место команд в выполнении работы в организации. Они считают, что команды и рабочие группы являются основным строительным блоком организаций. Когда группы хорошо работают, индивидуумы и вся организация функционируют успешно. А для этого в целях увеличения эффективности культура групп может регулироваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

По своей сути организационное развитие – это процесс обучения людей тому, как решать проблемы, используя преимущества и возможности, это процесс изучения, как все делать лучше. ОР фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно также занимается развитием личности человека в организации.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение. Для  эффективного проведения изменений  в организациях и группах необходима спланированная стратегия. Изменения, проведенные под влиянием сиюминутных требований, вряд ли могут быть адекватными.

2. Применение теории и методов  прикладной науки о человеке. Для выработки умения управлять изменениями специалисты ОР используют многие научные дисциплины.

3. Процесс. Для достижения целей  изменения используется конкретный  процесс. Данный процесс определяющим  образом влияет на то, что при  этом, достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

4. Этот подход предполагает важную  роль консультанта, т. е. человека, помогающего  организации и в некоторых  моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне (внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант). В любом случае консультант должен не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения; иметь достаточные знания о процессах изменения и практические навыки (при этом знание целей изменений не является обязательным); обладать необходимыми личными качествами, которые удовлетворяют заинтересованных лиц; уметь быстро устанавливать отношения доверия и взаимопонимания с членами групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ. 2004.
2. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. М.: Экономика. 2004.
3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика. 2011.
4. Организация предпринимательской деятельности / Под ред. А. С. Пелиха. М., 2013.
5. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО Олимп-Бизнес. 2013.
6. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. 2011.
7. Экономика организаций (предприятий). / Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. М., 2011.