Теоретические основы управления предприятием в современных условиях

Матричные структуры  должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой  синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре  назначается руководитель проекта, который формирует коллектив  для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Среди преимуществ матричной  организационной структуры можно выделить:

-  освобождение высшего  руководства от решения оперативных  задач;

-  повышение эффективности  использования персонала;

-  гибкость организационной  структуры, возможность быстрой  перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

-  повышение компетентности  в принятии решений на различных  уровнях.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

- дуализм управления, то есть двойное подчинение, как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

- возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Упрощенная схема матричной  структуры приведена на рис.6.

 

 

Рис.6. Матричная организационная  структура управления

 

Проектная организационная  структура управления построена  на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру  и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

 

Рис.7. Проектная организационная  структура управления

 

Преимущества проектной  организационной структуры:

-  гибкость структуры;

- сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

-  высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта  – он должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать его  место в сети проектов компании;

-  дробление ресурсов  между проектами;

-  сложное взаимодействие  большого числа проектов компании;

-  отрыв работников  функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги дипломной  работы, можем сделать следующие  выводы:

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в современных условиях.

Исследование показало, что:

Основная хозяйствующая  структурная единица в условиях рыночной экономики - предприятие. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие - это коммерческая организация, т. е. организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие  существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т. е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли.

Каждое предприятие  в условиях рынка должно соблюдать  следующие принципы:

- экономичность (достижение  заданных результатов при минимальных  затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);

- финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент  времени может произвести необходимые  платежи);

- получение прибыли  (производство и реализация по  количеству и качеству должны  быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Можно выделить следующие виды предприятий:

Система управления предприятием - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами.

Система управления включает в себя следующие элементы:

- Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании  различного уровня.

- Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

- Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и  подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Во второй главе работы проведен анализ системы управления предприятием на примере ООО «Вечерний  звон».

Организационная структура  управления ресторана – линейно-функциональная. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по производству продукции и ее поставке потребителям.

Основными задачами бухгалтерского учета на предприятии являются:

- формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним пользователями - инвесторам, кредиторам и др.;

- обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

-  предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

В третьей главе работы были представлены рекомендации по совершенствованию  системы управления предприятием ООО «Вечерний звон»:

1) автоматизация системы  управления предприятием;

2) разработка методов  подготовки и обучения персонала;

3) совершенствование  организационной структуры управления.

Расчет и оценка социально-экономической  эффективности от внедрения проектных мероприятий показали, что:

Автоматизация учета  в ресторане даст следующие преимущества:

-  минимизацию неконтролируемых  потерь;

-  улучшение качества  обслуживания;

-  помощь в управлении  предприятием;

-  обеспечение конфиденциальности  информации.

Анализ организационной структуры предприятия и выполняемых функций показал, что построенная организационная структура ресторана нуждается в доработке, так как метрдотель играет огромную роль в выполнении своих функций в ресторане. Необходимо ввести новую должность – менеджера по персоналу, благодаря которой часть обязанностей метрдотеля перейдет к нему, а метрдотелю оставить лишь те функции, которые относятся к контролю за персоналом. Эффективность введения должности менеджера по персоналу составит 533,7%. Т. е. выручка от внедрения данного мероприятия в 5,3 раза превысит затраты на его выполнение.

Эффективность обучения персонала ресторана составит 630,6%. Т. е. выручка от внедрения данного  мероприятия в 6,3 раза превысит затраты  на его выполнение.

Таким образом, предложенные рекомендации приведут к улучшению управления и организации процесса обслуживания клиентов, что в свою очередь отразится на улучшении финансового состояния и повышении рентабельности компании.

Основные идеи, выводы и рекомендации в работе формулировались с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления российскими предприятиями. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования и на других предприятиях общественного питания.

Список литературы

 

1.  Архипов В. Е.  Принципы эффективного менеджмента  и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2004. –  378с.

2.  Ансофф И. Стратегическое  управление - М.: - Экономика, 2000. – 678с.

3.  Арутюнов В. В., Волынский И. В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

4.  Болт Д. Руководство  по управлению сбытом - М.: Экономика, 2003. – 378с.

5.  Бланк И. А.  Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, 2004. – 374с

6.  Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

7.  Веснин В. Р.  Основы менеджмента. – М.: Институт  международного права и экономики  им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

8.  Виссема Х. Менеджмент  в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

9.  Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

10.  Галькович Р.  С., Набоков В. И. Основы менеджмента.  – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

11.  Герчикова И.  Н. Менеджмент. – М.: Банки и  биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

12.  Глухов В. В.  Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

13.  Гончаров В. В.  В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого  персонала. - М., 2004. – 247с.

14.  Гришанина Н.  В., Лопашина Г. С. и др. Основы  менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

15.  Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. – М.: МИК, 2004. – 345с.

16.  Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой  отчетности. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.

17.  Забелина О. В., Толкаченко Г. Л. Финансовый  менеджмент. – М.: Экзамен, 2005. – 224с.

18.  Ковалев В. В.  Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 768 с.

19.  Ковалев В. В.  Финансовый анализ: Управление капиталом.  Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. –  462 с.

20.  Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с.

21.  Крейнина М. Н.  Финансовый менеджмент. – М.: Дело  и сервис, 2004. – 304с.

22.  Колб Р. В., Родригес  Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник. / Пер. 2-го англ. издания; предисл. к русск. изданию к. э. н. Драчёвой Е. А. – М.: Изд-во «Финпресс», 2001. – 496с.

23.  Лукачева Л. И.  Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006. – 324с.

24.  Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический  менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 347с.

25.  Попов С. А. Стратегическое  управление. – М: Инфра – М, 2005. – 369с.