Теоретические основы управления персоналом в современных условиях

2. Теоретические  основы управления персоналом  в современных условиях

В отечественной  практике по отношению к работникам закрепилось собирательное понятие  «кадры». За рубежом принято говорить о персонале (от лат. persona- личность). Название «персонал» предпочтительнее, поскольку концентрирует внимание на неповторимой индивидуальности каждого работника, в то время как термин «кадры» невольно ассоциируется с безликим множеством деталей в механизме. Все же, отдавая дань отечественной традиции, мы используем оба термина, понимая их как равнозначные. 

По мере того, как российские компании переходят  на работу в рыночных условиях, когда  жесткая конкуренция требует  роста отдачи от людей, работающих в  организации, все большее число  руководителей понимает, что необходимо повышать эффективность управления персоналом. Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако это средство может быть использовано лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогичных технологиям, используемым в производстве. 

Под персонал - технологией  мы понимаем стандартизированный метод  достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. При этом никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Для того, чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать ряду требований: 

1. Наличие четких  целей, увязанных с целями организации  или соответствующих подразделений.  Например, такая стратегическая  цель, как освоение новой для  компании продукции требует постановки  увязанных с ней целей и  для конкретных направлений работы с персоналом. Так, для поиска и отбора новых сотрудников на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих новым требованиям; обучение и переобучение персонала (методы и содержание учебных программ) строится с учетом тех знаний и навыков, которых требует от персонала новая работа, и т.п.. 

2. Обеспеченность  ресурсами. Исполнители должны  располагать необходимыми ресурсами  и для них должны быть созданы  условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, невозможно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени. 

3. Наличие эффективных  методов и процедур. Работа по  достижению поставленных целей  реализуется в соответствии с  отработанными методами, процедурами,  и регламентирующими документами  (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т.е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.  

4. Организационное  оформление. Для практической реализации  персонал-технологий должна быть  предусмотрена соответствующая  организационная поддержка: назначены  ответственные, определены подразделения  и должностные лица, выполняющие  основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы. 

5. Неотъемлемой  частью персонал-технологий должна  быть периодическая оценка их  эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой -- определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.). 

6. Конечный результат,  получаемый в итоге практической  реализации персонал-технологий, должен  поддаваться качественной или  количественной оценке. Примерами  количественных показателей могут  быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п. 

7. Развитие и  совершенствование персонал-технологий  осуществляется на основе установленной  практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет накапливаться все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения. 

Понятие "эволюция" в отношении методов управления персоналом имеет особую трактовку. Дело в том, что эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом, строго говоря, скорее отражают изменение условий кадрового управления. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный отбор теоретических установок и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет показано ниже, некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического потенциала, а значит, и высоких адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом. 

Эволюция методов  управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления. 

Современные методы изучения персонала предполагают, с  одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы. 

Одним из новых  подходов, проходивших апробацию  в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов. 

Установление  целей означает распределение заданий  работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда. 

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала  в определении целей работы, что  приводило к значительно более  ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей. 

Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего периода, который при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким образом цели теряли правдоподобие и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и нереальными, невыполнимыми планами хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с ними и нереальных целях, не могли быть справедливыми, что снижало эффективность кадровых решений и самого метода управления ввиду низкой предсказуемости выполнения целей. 

При неправильном установлении целей подавляется  не только внутренняя мотивация, но и  внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно  ниже их потенциальных возможностей. 

Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры, сложившиеся в организации.