Теоретические основы становления менеджмента в России

Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ) могут быть сформулированы следующим образом:

• характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце трубы» к процессным подходам);
• смещение приоритетов от технических к организационным решениям;
• направленность на совершенствование управления процессом производства (с взаимосвязанными целями);
• необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в рамках технологической цепи;
• необходимость учета тенденций изменения внешней среды организации;
• идентичность приложения к системе (что, впрочем, следует даже из предложенного выше общего определения).

Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее внедрения.

Различия систем обычно выступают в качестве требований разных внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов и общественных организаций). В целом не только в России, но и за рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное внимание менеджменту качества. Однако именно в российских условиях есть все предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о формальной разработке, и тем более о сертификации системы экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов, опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций менеджмента качества, но с другой — весьма весомы с позиций минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду. Резервы в этой области очень велики. Например, в отечественной стекольной отрасли относительно благополучно функционируют предприятия, затраты энергии на производство единицы продукции на которых в 4—5 раз выше, чем таковые в Европе. В Европе с 60-х годов удельное потребление энергии в стекольном производстве снижалось на 1,5 % ежегодно, и на настоящий момент для некоторых компаний достигнут термодинамический предел — порядка 3 ГДж на тонну стекла (дальнейшее снижение невозможно). В целом по отрасли лучшие показатели удельного потребления энергии в производстве сортового стекла варьируют в пределах 6,5—7,0 ГДж на тонну стекла (печи с рекуператорами на стадии предварительного нагрева). При этом в России затраты порядка 30—50 ГДж на тонну стекла считаются приемлемыми, а устоявшаяся репутация «безотходности» производства (попросту почти неограниченных возможностей возврата стеклобоя в технологический процесс) приводит к тому, что материальный баланс оценивается крайне редко и по умолчанию считается соответствующим установленному однажды технологическим регламентом. Можно продолжить рассуждения и привести доводы, свидетельствующие о необходимости постановки цели сокращения удельного потребления энергии в порядке реализации экологической политики компании (напомним, что процесс производства энергии является одним из наиболее проблемных с экологической точки зрения, и потери энергии также сопряжены с отрицательным воздействием на окружающую среду), но такая цель должна быть поставлена и достигнута прежде всего потому, что в противном случае организация просто не сможет функционировать устойчиво. Скажем проще: в условиях либерализации рынка энергии и вступления России во Всемирную торговую организацию компании, характеризующиеся подобным энергопотреблением, исчезнут с рынка. Известно, что аварийность на объектах нефтепереработки и нефтехимии в России находится на достаточно высоком уровне и имеет тенденцию к возрастанию: количество аварий за последние 2 года увеличилось почти на 40%. Процессы «старения» трубопроводов и емкостей (а некоторые из них эксплуатируются более 40 лет) характеризуются снижением прочности из-за коррозионных и усталостных повреждений металла, дефектов технологического и эксплуатационного характера. В 2000 году в России произошло 97 аварий с выбросом химически опасных веществ. В подавляющем большинстве случаев причины аварий в качестве едва ли не основного включали так называемый «человеческий фактор», что непосредственно связано с просчетами в менеджменте персонала.

Приведенные примеры свидетельствуют как о широких возможностях российских организаций в части совершенствования их результативности, так и о целесообразности включения целей в области минимизации негативного воздействия на окружающую среду, промышленной безопасности, охраны труда в число приоритетов бизнеса.

Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:

1. Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.
2. Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем — интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.
3. Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.

Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. табл.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.

Таблица 1

Уровни интеграции систем менеджмента организации

В реальной ситуации всегда возникает множество факторов, способствующих интеграции систем менеджмента организаций или, напротив, препятствующих развитию таких процессов.

Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:

• введение единых процедур менеджмента посредством избранных элементов деятельности организации — например в области планирования, обучения персонала и т.п.;
• создание объединенной системы документации, единое и полное ведение документации;
• организация параллельного и частично совместного контроля за функционированием систем — аудит, анализ со стороны руководства;
• возможность расширения системы, включения новых компонентов, гибкость.

Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.

Таблица 3

Концептуальная модель интеграции систем менеджмента

Как следует из анализа материала, представленного в табл. 3, интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга «Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности), формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в табл. 3. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была разработана в Нидерландах до формального принятия международных стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда европейских программ и стандартов.

В Российской Федерации организации внедряют системы менеджмента качества, добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных. Руководители многих компаний по-прежнему полагают, что системы менеджмента – скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и внутренние причины (преобладание командных методов управления на предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм, предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур, протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала предприятий (не говоря уже об оплате услуг консультантов), руководители сокращают программы подготовки сотрудников, тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.

А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры российских компаний уже по умолчанию считают, что системы менеджмента качества, отвечающие требованиям международных стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и развития в качестве условия выделения кредита предписывает осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада распространяют корпоративные требования на деятельность их российских партнеров. Открытая (добровольно публикуемая) отчетность приобретает все большую популярность как способ, которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по отчетности (Global Reporting Initiative), охватывающим экономическую, экологическую и социальную результативность организаций.

Официального регистра компаний, сертифицированных на соответствие требованиям стандартов в области менеджмента качества, в России нет. Специалисты оценивают их число порядком нескольких тысяч. Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно меньше – до тридцати (по сравнению с тысячами и даже десятками тысяч в странах-лидерах). Но некоторые крупные российские организации уже рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (OHSAS 18001), хотя в первую очередь они стремятся аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия России весьма далеки от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности» (Responsible Care), что в ряде случаев тормозит их выход на международный рынок продукции (это не распространяется на продукцию сырьевого или «полусырьевого» статуса, которая после незначительной модификации появляется на рынке с маркировкой западных фирм).

Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора: руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента — как специфических, так и интегрированных. Введение в действие ФЗ «Об основах технического регулирования в Российской Федерации» определило необходимость пересмотра всей системы ГОСТ в стране: приоритет отныне принадлежит добровольным стандартам, в том числе описывающим системы менеджмента. Растет и опыт стран с переходной экономикой, и международные проекты и курсы подготовки специалистов в России все чаще ведут эксперты из Польши, Болгарии, Венгрии, государств Прибалтики, которые во многих случаях предлагают более реалистичные решения, чем их коллеги из Западной Европы. Наконец, развивается и потенциал отечественных специалистов, способных транслировать, интерпретировать, разъяснить, наконец, международные требования для условий России. Флер непостижимости и невозможности постепенно рассеивается: системы менеджмента становятся более понятными, применимыми, функциональными. Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества (Total Quality Managerment) уже отнюдь не абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся общим закономерностям, описанным в международных стандартах. Результаты этой практической деятельности становятся все более доступными, открытыми — в порядке совершенствования рыночной позиции их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество — продукции, услуги, компании — действительно приобретает все новые черты, становится все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи. Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».