Теоретические основы функции контроля в организации

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

систематический;

периодический;

разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности организации. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

Четвертой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

финансовый контроль;

административный контроль;

технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке - как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;

структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

Таким образом, в ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные вида контроля.

Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов.

Управленческий контроль касается, прежде всего, поведения работников в организации, следовательно, как социальный контроль.

 

1.3 Основные этапы процесса контроля

 

В процессе контроля выделяют три основных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля показывает, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб-то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, тем самым, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

Таким образом, при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

 

 

2. Анализ контроля на примере ночного клуба «SPACE»

 

2.1 Общая характеристика ночного клуба «Space»

 

Ночной клуб «Space» располагается в городе Великие Луки по адресу: проспект Гагарина, д. 55-А.

Ночной клуб «Space», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, обладающее следующими признаками:

- уставной капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров;

- участники общества не отвечают по его обязательствам;

- участники несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

ООО ночной клуб «Space» является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место нахождения.

Учредительный договор - документ, регламентирующий условия и порядок совместной деятельности учредителей и содержащих следующие сведения:

- о размере и составе уставного фонда;

- порядке распределения прибыли;

- размере и порядке изменения долей, прав или акций каждого из участников в уставном фонде;

- размере, составе, сроках и порядке внесения участниками вкладов;

- об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов и т.д.

Предметом деятельности предприятия является обеспечение организационных, правовых, финансовых условий для реорганизации его уставных задач.

Ночной клуб «Space» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

организацию музыкального обслуживания;

организацию проведения концертов, программ.

В ночном клубе «Space» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

В состав здания ночного клуба входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входит кухня.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала и туалетные комнаты.

При входе в клуб «Space» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

В торговом зале клуба «Space» предусмотрена барная стойка с высокими стульями для посетителей и столы. Также расположена установка для диджея и сцена.

Основная стратегия ночного клуба «Space» - это предоставление качественных и уникальных услуг в сфере развлечений.

Для наиболее полной характеристики ночного клуба «Space» необходимо рассмотреть структуру его управления, которая представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Анализируя представленный рисунок можно сделать следующий вывод, что руководителем предприятия является генеральный директор, который выполняет общее руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба, решаются совместно с учредителями.

На бухгалтера возлагаются следующие функции:

- руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности;

- формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;