Текучесть кадров на примере предприятия ООО «Строймастерт»

Трудовая адаптация - сложный и многогранный процесс.

Виды трудовой адаптации:

Первичная адаптация - адаптация работника, впервые приступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - при поступлении на новое место работы, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности.

Особое внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которую включаются несколько видов трудовой адаптации.

- Профессиональная адаптация - активное освоение профессии, её тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей; развития профессионально необходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формирование устойчивого положительного отношения к своей работе.

Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определённых результатов, которые приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуальных психологических свойств работника.

- Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностями ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу.

Здесь необходимо познакомить нового сотрудника с традициями организации, с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически.

- Социально-психологическая адаптация, может быть осложнена в связи с обманутыми ожиданиями быстрого успеха, с недооценкой трудностей, проблемами в общении.

- Организационная адаптация - знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

В процессе организационной адаптации новому работнику необходимо рассказать об истории организации, о клиентах и партнёрах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, должностной инструкцией.

- Экономическая адаптация - знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических механизмов управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новыми условиями оплаты своего труда и различных выплат. В процессе экономической адаптации новый работник получает информацию о размере заработной платы и возможностях её повышения, о возможных премиях и условиях различных выплат.

- Психофизиологическая адаптация - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда, освоение новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил, трудового распорядка.

- Культурно-бытовая адаптация- освоение особенностей организации, её быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его социальной инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации.

Новый работник быстро и безболезненно адаптируется, если члены коллектива связаны не только отношениями по работе, но и проводят вместе свободное время.

Несмотря на различия между видами трудовой адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Различают две формы трудовой адаптации:

 Активная адаптация - деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своих поступках закономерности поведения коллектива, с другой стороны, способность воздействовать на среду, что бы изменить её нормы ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями.

 Пассивная адаптация- бездействие работника, которое может быть следствием различных причин, таких, как отсутствие мотивации на предприятие, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека, а так же по причине характерологических особенностей человека.

Специфика профессиональной адаптации на первом уровне психической активности

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную сторону.

Содержательная сторона характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий.

Ознакомление - детальное знакомство с коллективом и новыми обязанностями. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.

Приспособление - усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки.

Ассимиляция - полное приспособление работника к трудовой среде, принятие её традиций, норм, системы ценностей.

Идентификация - отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом. Ядро любой организации составляют идентифицированные работники.

Организационная составляющая включает несколько этапов.

Оценка уровня подготовленности новичка (1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки.

Ориентация (3 - 6 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации.

Действенная адаптация. Новичок приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами.

Оценочный этап (1 год). Здесь принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства.

Функционирование. Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход адаптанта к стабильной работе. Руководителю необходимо проводить собеседования с новым работником в конце каждой недели, чтобы он не чувствовал себя дискомфортно из-за различных проблем и нарушений.

Заключительный этап. Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой. Новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии.

2. Системный анализ текучести кадров на предприятии

2.1. Общая характеристика  организации

 В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Предприятие «Строймастер» организовано в виде общества с ограниченной ответственностью 15 декабря 2009 г.

 Местонахождение организации  определяется местом нахождения  постоянно действующего исполнительного  органа общества (Генерального директора), который находится по адресу: 184511, Российская Федерация, г. Магнитогорск, ул. Труда 36, 107.

 Основной целью Общества  является расширение рынка строительных  услуг, направленной на получение  прибыли.

 Предметом деятельности ООО «Строймастер» является:

- выполнение строительных, ремонтных и монтажных работ  в жилом секторе, объектах производственного, административного, торгового, социально-культурного, и бытового назначения;

- строительство жилых  домов в кирпичном и монолитном  вариантах по индивидуальным проектам;

- реконструкция жилого  фонда г. Магнитогорска;

- выполнение функций  заказчика при производстве строительно-монтажных  работ;

- выполнение функций  генерального подрядчика при  производстве строительно-монтажных  работ;

- подготовка строительной  площадки;

- земельные работы;

- возведение несущих  и ограждающих инженерных сетей  и оборудования;

- работы по устройству  наружных, внутренних инженерных  сетей и оборудования;

- работы по защите  конструкций и оборудования;

- отделочные работы;

- монтаж технологического  оборудования;

- пусконаладочные работы;

- контроль качества строительно-монтажных  работ;

- посреднические услуги  в строительстве;

- разработка тендерной  документации для подрядных торгов;

- общестроительные работы;

- выполнение работ по  монтажу, наладке и пуску в  эксплуатацию оборудования и  инженерных систем, их обеспечение  и обслуживание;

- монтаж железобетонных  и кирпичных конструкций (зданий).

- самостоятельно обеспечение  всех строящихся объектов механизмами и автотранспортом.

 ООО «Строймастер»  утверждает показатели, разрабатывает  годовые, месячные планы производственно-хозяйственной  деятельности в целом и по  подразделениям. Все подразделения  руководствуются приказами и  указаниями ООО.

 Предприятие ООО «Строймастер»  имеет печать, штампы и бланки  со своим наименованием.

 Органами управления  Общества являются:

- общее собрание участников  Общества (далее - Собрание);

- генеральный директор.

 Управление деятельностью  осуществляется генеральным директором, который назначается Участником  общества на срок 3 года. Генеральный  директор общества:

 а) без доверенности  действует от имени Общества, в том числе представляет его  интересы и совершает сделки;

 б) издает приказы о  назначении на должность работников  общества, об их переводе и  увольнении, применяет меры поощрения  и налагает дисциплинарные взыскания;

 в) осуществляет иные  полномочия, не отнесенные Федеральным  Законом и Уставом предприятия  к компетенции Участника Общества.

 Директор самостоятельно  определяет структуру управления  предприятия и формирует штат  сотрудников. Организационная структура  общества будет рассмотрена при  проведении анализа внутренней  среды организации.

2.2 Методы снижения уровня текучести кадров

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.