Технология управления персоналом

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность  — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 3.1.

                                                                                    Таблица 3.1

Шкалирование рейтингов  описаний поведения

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к  сотрудничеству; при этом имеет собственное  мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным	Не показывает склонности к сотрудничеству

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации  описания отрезков шкалы. При этом следует  стремиться к непосредственному  отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем  самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным  в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена в табл. 3.2. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

                                                                                     Таблица 3.2.

Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

 

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом 1.	5.
2.	6.
3.	7.
4.	Работающий с наихудшим рейтингом 8.

 

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 3.1.

Рис. 3.1 использование метода анкет (альтернативных характеристик)

 

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Многосторонность деловой  оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового предложения по дальнейшему использованию сотрудника.

Примерная форма «оценочного листа»

 

Рис. 3.3

 «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

 Управление людьми  требует творческого подхода,  индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

 В самом общем  виде управление персоналом состоит  в обеспечении необходимых организации  навыков и умений и поддержании  желания использовать эти навыки  и умения у ее сотрудников.  Организации решают эту задачу  за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

 Особое место отводится  управлению персоналом на современном  этапе в условиях все ускоряющегося  технического прогресса и усиливающейся  конкуренции.

«Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих организаций в качестве отправной точки, предполагает эффективную систему управления персоналом.

 Управление персоналом  состоит в подборе и сохранении  требуемого организации персонала,  его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение её конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

1.      Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование

зарубежного опыта. – М.: Центр, 2008г.

2.      Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие  ресурсы управления. – М.:

Дело, 2006г.

3.      Кибанова А .Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. — 695 с

4.      Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление  персоналом. –2006г. -№12 –С. 39-42.

5.      Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление

персоналом. – 2003. -№12. –С. 18-24.

6.      Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //

Управление  персоналом. –2008г. -№11. –С. 30-35

7.      Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами

организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.

8.      Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-

Синтез», 2009г.

9.      Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 2003г.