Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Сентября 2014 в 13:04, курсовая работа
Одной из таких компаний-новаторов является Toyota Motors. На сегодняшний день Toyota Motors входит в тройку ведущих автомобильных компаний мира.
На протяжении многих лет для Toyota характерны:
объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают cоответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (General Motors, Ford, Chrysler);
темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);
рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.
федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный политехнический университет
Факультет Экономики и Менеджмента
Кафедра: «Экономика и менеджмент недвижимости и технологий»
Курсовой проект
Дисциплина: Менеджмент
Тема: Тайити Оно. Производственная система Toyota. Принципы управления
Выполнил студент гр.4072/10
Руководитель, д.э.н., профессор
Санкт-Петербург
2013
Оглавление
Теоретические основы менеджмента вырастают из непосредственных нужд организаций и производств. Теория следует за практиков. Опыт многих ведущим мировых компаний, бывших в свое время первопроходцами при внедрении систем менеджмента, сейчас перенимают множество мелких, средних и крупных компаний. Системы управления уже давно выходят за рамки тех отраслей, в которых они возникли и были впервые применены.
Одной из таких компаний-новаторов является Toyota Motors. На сегодняшний день Toyota Motors входит в тройку ведущих автомобильных компаний мира.
На протяжении многих лет для Toyota характерны:
Целью курсового проекта являлось рассмотрение деятельности компании Toyota и выявление принципов управления компанией.
Задачей проекта было изучение и анализ книги Тайити Оно «Производственная система Toyota».
Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.
Автомобильная компания Toyota выросла из семейного бизнеса семьи Тойода. Сакити Тойода сделал свой первый деревянный станок, за которым последовало открытие ткацкой фабрики Toyoda Spinning and Weaving. В 1911 году Сакити Тойода уехал путешествовать в Европу и Америку, после чего вернулся на фабрику уже с идеей организации автомобильного производства. Вскоре им был изобретен станок, способный выключаться при малейшем сбое в работе. Это было необходимо для достижения минимума потерь и дефектов. Как только что-то в процессе шло не так, станок моментально выключался. Это событие положило начало идее бездефектного производства и заложила основу первого принципа работы компании Toyota: автономизации, то есть автоматизации с использованием интеллекта.
В 1929-1930 гг. сын Сакити Тойода Кийтиро Тайота продал патент на один из станков компании Platt Brothers. На вырученные деньги по поручению отца в 1930 году Кийтиро основал автомобильную компанию.
Очень скоро началась Вторая мировая война. Страна была в руинах. Завод практически перестал функционировать. Все нужно было начинать сначала.
В 1942году ткацкая фабрика была закрыта, а рабочих перебросили на производство автомобилей. В 1943 году один из таких рабочих стал Тайити Оно.
Тайити Оно в 1932г. окончил факультет машиностроения Высшей технической школы в г. Нагоя и начал работать на ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving. Оказавшись на заводе Toyota Motors? он долгое время руководил механическим цехом завода Коромо. Заводу требовался новый взгляд и сильная рука, способная вывести компанию из сложившегося положения. Именно такие цели были поставлены перед Тайити Оно.
В последующие 30 лет он сумел разработать и внедрить производственную систему Toyota, выросшую в систему менеджмента, которую и сейчас перенимают многие компании мира.
В 40-е годы американский образ жизни со всеми его нововведениями был очень популярен в Японии. Тайити Оно обратил внимание на супермаркеты, где покупатели брали необходимый товар в нужном количестве в нужное для них время. Здесь реализовывался основополагающий принцип «точно вовремя».
Уже в 1953 году такую систему Тайити Оно применил на производстве в механическом цехе на головном предприятии Toyota Motors.
Последовательными шагами этот человек внедрил систему Toyota во всей компании в целом. Кроме того, согласно принципам новой системы еще и во взаимоотношениях с внешними партнерами.
Производственная система Toyota (Toyota Production System – TPS) получила впоследствии название Lean Production, или «бережливое производство». Главной целью создания такой системы было минимизировать использование рабочей силы и претворить в жизнь идею бездефектного производства.
По идее Тайити Оно потери появляются тогда, когда один продукт производится в больших объемах, поэтому необходимо сделать так, чтобы один продукт производился один раз. Именно поэтому гораздо эффективнее производить большой ассортимент продуктов небольшими партиями. Так стала работать компания Toyota.
В основе TPS лежат два принципа:
Первое, что было сделано в рамках новой системы, это сокращение количества рабочих на производстве. Эти меры вызвали недовольство среди персонала и даже вынудили директора завода подать в отставку, однако сокращение рабочей силы – одна из основ системы Toyota, и поэтому было необходимо в реализации. Один человек теперь отвечал за несколько станков. Рабочие стали менее специализированы, однако более квалифицированны. Все станки были автоматизированы: содержали предохранительные механизмы, системы точной остановки, приспособления для быстрой переналадки, устройства защиты от дурака (baka-yoke) для предотвращения ошибок. Таким образом, роль рабочего состояла в переналадке или устранения возникших ошибок в работе станков.
Другим этапом было переосмысление принципа передачи информации. Так производственный процесс был рассмотрен в обратном направлении, на основе чего была придумана и внедрена система «канбан». То есть принцип «точно вовремя» реализовывался следующим образом: от конечного этапа сборки к предыдущему и так до самого отдела заготовки материалов. Благодаря такой системе только нужные материалы, детали и узлы поставлялись в нужный момент времени.
Эти меры позволили компании уйти от существования производственных запасов и от перепроизводства, как причины увеличения этих запасов.
Следом вырос и еще один аспект – визуальное управление. Визуальное управление, или управление по сигналам позволяет выявить недостатки производства каждого элемента в отдельности, а также принимать меры для усиления качества других элементов. Эффективная работа сочетает в себе хорошую групповую работу и индивидуальные умения. Ответственными по внедрению автономизации были менеджеры и супервайзеры на каждом производственном участке. Они должны были координировать и обучать персонал. По мнению Оно на обучение должно уходить 3-4 дня, чего вполне достаточно для знающего свое дело рабочего.
Большое значение в системе имеет человеческий потенциал. Вся она построена на уважении к человеку и его труду. Акцентировалось внимание на воспитании и формировании дисциплинированных, ответственных, в высшей степени профессиональных работников, специалистов, лидеров.
Соответственно, определяющими факторами были развитие творческих способностей человека, обеспечивающее наиболее плодотворную работу, правильная эксплуатация станков и оборудования и предотвращение любых ненужных затрат.
Потери возникают, например, при перепроизводстве и при производстве дефектной продукции. Одним из важнейших шагов на пути устранения потерь была идентификация потерь, которая выявила
Так как эффективность в рамках компании Toyota означала снижение издержек, то повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достижения этого необходимо производить лишь столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.
Для этого необходимо проверить сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем – эффективность работы начальников участков и, наконец, - эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в целом.
Инструментом реализации концепции производственной системы стал «канбан». Это система карточек, в которых содержаться требования или указания для каждого подразделения.
Система канбан, то есть система карточек, указателей, позволяет
На рисунке представлен пример такой карточки.
рис. 1. Пример канбана для работы с внешними поставщиками
В соответствии с нуждами производства канбан имеет свои функции, а соответственно и правила использования. Нарушения этих правил ведут к возникновению дефектов, и как следствие увеличению потерь.
Функции и правила использования канбана представлены в таблице ниже.
Таблица 1.
Функции канбана и правила его использования
Причинами дефектов могут являться недостаточные стандартизация и рационализация, несогласованность, нецелесообразность в методах работы и в распределении рабочего времени.
Следующий этап производственной системы – это выравнивание производства. Цель не в том, чтобы производить больше, а в том, чтобы не использовать узкоспециализированное оборудование. Оборудование должно быть рассчитано но то, что каждая последующая производимая единица отлична от предыдущей. Также это означает стопроцентную загрузку оборудования. Выравнивание производства позволяет компании оставаться гибкой в любой ситуации изменения спроса на рынке.
Важным элементом производственной системы Toyota является кадровая политика и работа с персоналом. Менеджеры и супервайзеры наделены полномочиями для поддержки подчиненных. В компании ценят мастерство и искусство мастера, на каждом отдельном месте рабочий выполняет множество функций и несет ответственность за вверенный ему участок. Таким образом, реализуется принцип ответственности на местах.
Все действия рабочих могут быть разделены на потери и работу (рис.2):
Рис. 2 Разделение действий рабочего
В системе Toyota рассматривают следующие показатели на производстве:
В соответствии с этим ценность станка определяется не сроком его эксплуатации или возрастом, а возможностью, которую он еще сохраняет.
Среди прочих принципов производственной системы можно выделить такие аспекты, как
Информация о работе Тайити Оно. Производственная система Toyota. Принципы управления