Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Ноября 2013 в 23:03, реферат
Одним из популярных инструментов в стратегическом планировании развития организации является SWOT-анализ. Он традиционно рассматрива-
ется в теории таких дисциплин, как маркетинг, менеджмент и экономический анализ.
Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)
Федеральное агентство по образованию
Самарский государственный экономический университет
Кафедра «Национальной экономики и природных ресурсов»
Выполнила студентка
4 курса специальности
«Региональная экономика»
Шарипова Р.Ш.
Самара 2013
SWOT-анализ и его объект.
Одним из популярных инструментов в стратегическом планировании развития организации является SWOT-анализ. Он традиционно рассматрива-
ется в теории таких дисциплин, как маркетинг, менеджмент и экономический анализ.
Данная методология
В современном SWOT-анализе можно выделить 3 основных этапа:
1) выявление перечня факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду объекта;
2) оценка и ранжирование выявленных факторов;
3) формулирование стратегий развития объекта на основе пересечений пар факторов SWOT.
Как изначально задумывалось в 1960–1970-х гг. группой исследователей Стэнфордского исследовательского института (SRI), основоположниками метода, который позже назовут SWOT-анализом, данный вид анализа обычно рассматривают в качестве метода маркетингового исследования деятельности предприятия на рынке, т.е. в контексте бизнес-практики отдельных организаций.
Однако объектами SWOT-анализа также могут быть, например:
Таким образом, SWOT-анализ применим к объектам разного масштаба и не только в областях, в которых существует направленность на увеличение прибыли, но и в сферах, где цели носят сложный социальный или социально-экономический характер. Другими словами, объект современного SWOT-анализа в широком смысле – это социально-экономический объект.
Факторы SWOT и их оценка. В качестве причины универсальной (в плане выбора объекта) применимости SWOT-анализа следует отметить то, что эта методология не подразумевает какого-либо конкретного набора показателей, которые применялись бы к любому исследуемому объекту. Факторы SWOT формулируются экспертами в виде оценочных суждений на естественном языке (например: «Сплоченный коллектив»; «Слабая материально-техническая база медицинских учреждений»). Такой подход является преимуществом в том смысле, что он допускает учет тех факторов, которые не могут иметь формального описания и однозначной оценки (в отличие от строго объективных показателей типа объема продаж или прибыли). Но эту универсальность можно расценить и как недостаток формализации, который усложняет поиск и формулирование факторов, а также не гарантирует, что
все реально существующие и значимые факторы будут учтены.
Проблему сложности поиска факторов можно частично решить, используя типовые (шаблонные) наборы факторов, разработанные для конкретного типа социально-экономических объектов (например, для оценки предприятий черной металлургии, для оценки малых городов, для оценки некоммерческих организаций.
Кроме того, в SWOT-анализе могут применяться универсальные и абстрактные модели типа PEST (I. Ograjenšek, R.S. Kenett, 2008), модель 5-ти сил Портера, которые содержат не подробные наборы факторов, а категории, играющие роль каркаса для факторов. Например, в модели PEST – 4 обширные категории: политические факторы, экономические, социальные, технологические). Стоит отметить модель Telescopic Observations (G. Panagiotou, 2003), определяющую довольно подробный перечень категорий, связанных с функционированием предприятия и его окружением, и разработанную специально для применения в SWOT-анализе.
После составления списков факторов следует этап их оценки и ранжирования, что позволяет выявить наиболее значимые факторы из перечня. Современные работы по SWOT-анализу не регламентируют какую-либо одну общепризнанную и доминирующую методологию оценки факторов. Более того, часто стратегии развития по результатам SWOT-анализа формируют без явной оценки факторов, например, в работах.
Существующие методологии оценки факторов SWOT можно поделить по признаку используемой шкалы:
1) количественное оценивание
по одному или нескольким
2) попарное сравнение факторов (как правило, применяется метод анализа иерархий
Стратегии SWOT и проблема поиска связей между факторами. На заключительном этапе SWOT-анализа аналитик формулирует перечень стратегий развития исследуемого объекта на основе анализа факторов.
H. Weihrich (1982) предложил искать стратегии на основе сочетаний пар факторов, подразумевая, что каждая стратегия обосновывается взаимодействием факторов внутренней и внешней среды:
1) сочетания «сил» – «возможностей» (SO) составляют группу стратегий Maxi-Maxi (использование сильных сторон для реализации возможностей);
2) «слабости» – «возможности» (WO), Mini-Maxi (использование возможностей для нивелирования слабых сторон);
3) «силы» – «угрозы» (ST), Maxi-Mini (использование сильных сторон для снижения негативного влияния угроз);
4) «слабости» –«угрозы» (WT), Mini-Mini (анализ взаимодействия слабых сторон и угроз; стратегии минимизации потерь).
Для фиксирования уже найденных связей между факторами H. Weihrich (1982) предложил использовать матрицу взаимодействия (“interaction matrix”) для каждой из четырех групп сочетаний (SO, WO, ST, WT), но он не регламентировал механизм поиска таких связей. Таким образом, остается искать их путем перебора всех возможных комбинаций между факторами, а это значит, что для каждой группы сочетаний аналитику необходимо
рассмотреть (F1 × F2) комбинаций, где F1 и F2 – количество факторов двух разных категорий. Это посильная задача, если количество факторов небольшое, но это слишком трудоемко, если речь идет о хотя бы десятке факторов в каждой категории (S, W, O, T). Например, среди исследований среднее количество факторов по категориям: S = 10,
W = 9, O = 9, T = 12 (округлено до целых).
Предположим, что в каждой из четырех категорий одинаковое количество факторов – 10, тогда (10 × 10) факторов = 100 сочетаний в одной из четырех групп (SO, WO, ST, WT), следовательно, по всем группам – 400 сочетаний, рассмотреть которые крайне трудоемко.
Чтобы снизить трудоемкость поиска связей между факторами, необходимо отказаться от простого перебора всех сочетаний в пользу поиска связей между ограниченным набором значимых факторов. Именно с целью определения значимости каждого фактора важно проводить их оценку и ранжирование.
Однако, как отмечают К. Фляйшер и Б. Бенсуссан (2005), SWOT-анализ предпринимают для того, чтобы выявить не только явные тенденции, но и неочевидные особенности – «подводные камни». Аналитик, отказавшись от факторов, которые в отдельности малозначимы, рискует не увидеть полную картину и не учесть ситуации, когда малозначимый в общем перечне фактор в сочетании с другим фактором потенциально могут обосновать одну из стратегий.
Возникает вопрос: возможно ли, имея численные оценки и не исключая малозначимые факторы из анализа, разработать способ поиска связей (в том числе неочевидных) между факторами SWOT? Такой метод должен быть достаточно формализуемым, чтобы поддаваться компьютерной автоматизации, что снизило бы трудоемкость процесса.
Если в оценке факторов SWOT участвует не один, а группа экспертов, т.е. для каждого фактора получен массив численных оценок, то можно предложить использовать корреляционный анализ факторов. Значимые корреляции между массивами оценок укажут на линейные связи между соответствующими факторами. Таким образом, полученную матрицу корреляций можно интерпретировать как матрицу взаимодействия факторов SWOT
(H. Weihrich), что может быть использовано в задаче поиска и обоснования стратегий развития объекта исследования. Предполагается, что автоматизация данной методологии в рамках компьютерной системы поддержки принятия решений может сделать процесс стратегического планирования по результатам SWOT-анализа менее трудоемким.
Пример использования SWOT-анализа в региональной экономике: SWOT-анализ конкурентоспособности города Новосибирска
Сильные стороны: (S)
Слабые стороны: (W)
Возможности: (O)
Угрозы: (T)