Связь функции менеджмента контроль с другими функциями

|вспомогательной  |           |           |             |           |

|деятельности     |           |           |             |           |

|                 |           |           |             |           |

|2.1.Производитель|Увеличить  |Рост на 15%|Число        |Цель почти |

|ность труда      |на 20%     |при        |выполненных  |достигнута.|

|                 |число      |сокращении |операций     |Продолжить |

|                 |операций   |численности|             |мероприятия|

|                 |при той же |персонала  |             |по         |

|                 |численности|на 3%      |             |повышению  |

|                 |персонала  |           |             |эффективнос|

|                 |           |           |             |ти.        |

|                 |           |           |             |           |

|2.2.Мотивация    |Значительно|Заметное   |Анализ по    |Достигнута |

|                 |более      |повышение  |принципу "мне|умеренная  |

|                 |высокое    |желания    |кажется",    |мотивация, |

|                 |желание    |работать,  |число        |закрепить |

|                 |работать,  |внутренние |переводов    |её,        |

|                 |внутреннее |перемещения|             |особенно на|

|                 |стремление |           |             |руководящем|

|                 |к          |           |             |уровне     |

|                 |перемещению|           |             |           |

|                 |           |           |             |           |

|2.3.Предсьавление|Популяризац|Значительно|Число        |Наблюдается|

|о предприятии    |ия имиджа  |оживившееся|газетных     |активизация|

|(имидж)          |на         |в печати   |статей,      |.          |

|                 |предприятии|представлен|анализ по    |Продолжать |

|                 |           |ие  о       |принципу "мне|а  том же   |

|                 |           |предприятии|кажется"     |направлении|

|                 |           |,          |             |, провести |

|                 |           |подкреплённ|             |исследовани|

|                 |           |ое         |             |е имиджа   |

|                 |           |информацией|             |предприятия|

 

 

      Подобный  контроль  по  результатам   осуществляется  систематически  на

различных уровнях организации. В действительности  дается  оценка  состоянию

фактора  воли,   оказывающего   влияние   в   качестве   фона   собственного

планирования.  Контроль  нужно   осуществлять,   не   прибегая   к   простым

объяснениям.  Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле

по результатам очень  важно дать оценку и сделать соответствующие  выводы.

      Многие  результаты - особенно коммерческие- можно  относительно  просто

измерить  в  марках  и/или  в  процентах. 

  2. Сущность  и формы контроля.

 

 

      Контроль - это процесс, обеспечивающий  достижение  целей  организации.

Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих  проблем  раньше,  чем

они  станут  слишком  серьезными,   и   может   также   использоваться   для

стимулирования успешной деятельности.

 

      Процесс контроля состоит из  установки стандартов, изменения  фактически

достигнутых результатов  и  проведения  корректировок  в  том  случае,  если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

 

      Руководители начинают осуществлять  функцию контроля  с того  самого

момента, когда  они сформулировали цели  и  задачи  и   создали  организацию.

Контроль очень  важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

 

      Функция  контроля  -  это  такая  характеристика  управления,  которая

позволяет выявить  проблемы  и  скорректировать  соответственно  деятельность

организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

 

      Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля  состоит

в том, что любая  организация,  безусловно,  обязана  обладать  способностью

вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их до того,  как  они  повредят

достижению  целей организации.

 

      Равно важной является и положительная  сторона контроля,  состоящая  во

всемерной  поддержке  всего  того,  что  является  успешным  в  деятельности

организации. Другими  словами, один из важных  аспектов  контроля  состоит  в

том, чтобы определить, какие  именно  направления  деятельности  организации

наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации  и  их  причины,

мы  получаем  возможность  достаточно  быстро  адаптировать  организацию   к

динамичным  требованиям внешней среды.

 

      Контроль не только позволяет  проблемы и реагировать на  них так,  чтобы

достигнуть  намеченных целей, но и помогает руководству  решить,  когда  нужно

вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

 

      Контроль - это критически важная  и сложная функция управления. Одна из

важнейших  особенностей  контроля,  которую  следует  учитывать   в   первую

очередь, состоит  в том,  что  контроль  должен  быть  всеобъемлющим.  Каждый

руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять  контроль  как

неотъемлемую  часть своих  должностных  обязанностей,  даже  если  никто  ему

специально  этого не поручал.

 

      Контроль  есть  фундаментальный   элемент   процесса   управления.   Ни

планирование, ни создание  организационных  структур,  ни  мотивацию  нельзя

рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически  все

они  являются  неотъемлемыми  частями  общей  системы  контроля   в   данной

организации. Это  обстоятельство станет более понятным  после  того,  как  мы

познакомимся  с тремя основными видами контроля: предварительным,  текущим  и

заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так  как

имеют одну и  ту же цель: способствовать тому,  чтобы  фактически  получаемые

результаты  были  как  можно  ближе  к  требуемым.  Различаются  они  только

временем осуществления.

 

                                   рис № 1

 

      Предварительный контроль.

 

      Этот   вид    контроля   называется   предварительным   потому,    что

осуществляется  до фактического начала работ.

 

      Основными средствами осуществления  предварительного контроля  является

реализация  определенной  политики,  процедур,  правил  и  линий  поведения.

Прежде всего,  он  применяется  по  отношению  к  трудовым,  материальным  и

финансовым  ресурсам.  Предварительный  контроль  в   области   человеческих

ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного  анализа  деловых  и

профессиональных   навыков    и    отбора    наиболее    подготовленных    и

квалифицированных людей. Во  многих  организациях  предварительный  контроль

человеческих  ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

 

      Контроль  материальных   ресурсов   осуществляется   путем   выработки

стандартов  минимально допустимых уровней качества  и  проведения  физических

проверок соответствия  поступающих материалов этим  требованиям.  К методам

предварительного  контроля материальных ресурсов относится  также  обеспечение

их запасов  на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

 

      Важнейшим  средством  предварительного  контроля  финансовых  ресурсов

является  бюджет  (текущий  финансовый  план),   который   позволяет   также

осуществлять    функцию    планирования.    Бюджет    является    механизмом

предварительного  контроля  в  том  смысле,  что  даёт  уверенность:   когда

организации потребуются  наличные средства, эти средства у неё будут.

 

 

 

      Текущий контроль

 

      Как  это  собственно  следует   из  его  названия,   текущий   контроль

осуществляется  непосредственно в ходе  проведения  работ.  Текущий  контроль

обычно   производится   в   виде   контроля    работы    подчиненного    его

непосредственным  начальником.

 

      Ткущий контроль не проводится  буквально  одновременно  с   выполнением

самой работы. Скорее он базируется  на  измерении  фактических  результатов,

после проведения работы. Текущий контроль основывается на  обратных  связях.

Управляющие системы  в организациях имеют  разомкнутую  обратную  связь,  так

как  руководящий  работник,  являющийся  по  отношению  к  системе   внешним

элементом, может  вмешиваться  в  ее  работу,  изменяя  и  цели  системы,  и

характер ее работы.

 

 

 

      Заключительный контроль

 

      Заключительный  контроль  осуществляется  после   того,   как   работа

закончена  или  истекло  отведенное  для  нее  время.  Хотя   заключительный

контроль и  осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы  в

момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна  из

них состоит  в том, что заключительный контроль даёт информацию,  необходимую

для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается  проводить

в будущем. Вторая функция заключительного  контроля  состоит  в  том,  чтобы

способствовать  мотивации.

 

 

         2.1. Процесс контроля.

 

 

      В  процессе  контроля  есть  три  четко  различимых  этапа:  выработка

стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и

принятие необходимых  корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется

комплекс различных  мер.

 

      Первый этап процесса  контроля   демонстрирует,  насколько  близко,  в

сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это  конкретные

цели, прогресс в отношении  которых  поддаётся  изменению.  Эти  цели  явным

образом выступают  из процесса планирования. Все стандарты, используемые  для

контроля,  должны  быть  выбраны  из  многочисленных   целей   и   стратегий

организации.

 

      Цели, которые могут быть использованы  в качестве стандартов для

контроля, отличают две очень важные особенности. Они  характеризуется

наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и

конкретного критерия, по  отношению к которому можно оценить степень

выполнения  работы.

 

 

 

                                  рис. № 2

 

 

 

      Конкретный критерий и определённый  период времени называются

показателями  результативности Показатель результативности точно определяет

то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную

работу с  запланированной и ответить на следующие  вопросы: ”Что мы должны

сделать, чтобы  достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не

сделанным?”

 

      Относительно легко установить  показатели  результативности  для   таких

величин как  прибыль, объем продаж,  стоимость  материалов  потому,  что  они

поддаются количественному  измерению.  Но  некоторые  важные  цели  и  задачи

организаций выразить в числах невозможно.

      Второй этап   процесса   контроля   состоит  в   сопоставлении  реально

достигнутых  результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе

менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты  соответствуют

его ожиданиям.  При  этом  менеджер  принимает  еще  очень  важное  решение:

насколько допустимы  или относительно безопасны  обнаруженные  отклонения  от

стандартов.  На  этой,  второй  стадии  процедуры  контроля  дается  оценка,

которая  служит  основой  для  решения  о  начале  действий.   Деятельность,

осуществляемая  на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью

всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в  определении  масштаба

отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

 

 

                                   рис.№ 3

 

      Масштаб  допустимы  отклонений  и   принцип   исключения.   Показатель

результативности  дает четкую и ясную  цель  для  направления  усилий  членов

организации. За исключением ряда  специальных  случаев,  организациям  редко

бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели.  На  самом

деле, одна из характерных  черт хорошего стандарта системы  контроля  состоит

в том, что в  нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

      Определение  масштаба  допустимых  отклонений  -  вопрос   кардинально

важный. Если взять  слишком большой масштаб, то  возникающие  проблемы  могут

приобрести  грозные  очертания.  Но,  если  масштаб  слишком маленький,  то

организация будет  реагировать  на  очень  большие  отклонения,  что  весьма

разорительно  и  требует  много  времени.  Такая  система   контроля   может

парализовать  и дезорганизовать  работу  организации.  В  подобных  ситуациях