Сущность управленческих решений

руководствуются следующим  суждением: "Как может выглядеть  альтернатива,

которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс  повторяется для

каждого критерия до тех  пор, пока не будут определены оптимальные критерии

(идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев  и требуются

новаторские идеи. Лучше  всего это достигается "мозговой атакой" или другой

формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать  изложенным выше

основным принципам  организации инновационной деятельности. Свобода выработки

идей повышает вероятность  выдвижения компонентов, которые войдут в

окончательное инновационное  решение. После того, как составлен  список

оптимальных идей по каждому  из критериев в отдельности, важно оценить их и

попытаться сконструировать  на их основе комбинированную, комплексную

альтернативу. Приступая  к комбинированию оптимальных идей по отдельным

критериям в окончательную  альтернативу, необходимо в первую очередь проверить

их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет

компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям

противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в

комбинированный вариант.

     Следующий  шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их

взаимной поддержки. Они  могут оказаться естественными  комбинациями, которые

взаимно усиливают, дополняют  друг друга. Такие комбинации-элементы должны

немедленно связываться  и использоваться в качестве основы для будущей

окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать

такая комбинация идей, которая  превратилась бы в эффективную новаторскую

"синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется

такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму

эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации  критериев позволил получить несколько  альтернатив, то

принимающий решения  может обратиться к стандартной  процедуре принятия решений

и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации  критериев

даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования

превращаются в инструмент ее оценки.

Приведем пример использования  метода оптимизации критериев. Скажем, крупный

заказ некоего клиента  потребовал разработки новой программы  обучения мастеров

для вновь открываемого завода. Цель решения – разработать  программу

подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие

полгода.

Критерии конструирования: время обучения – 4 месяца; время обучения – 20

дней; расходы на обучение – 1 тыс. на одного мастера; добиться качества

руководства в среднем  звене на уровне действующего завода; новые мастера

должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждый

критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и

ставится следующий  вопрос: "Как может выглядеть  идея, максимально отвечающая

данному критерию?"

Некоторые из возможных  ответов приведены в таблице.

     Данные  для определения оптимальных критериев

    

Выработка критериев  для конструирования 

Разработка оптимальных  критериев (идей)

 

Время обучения – 2 мес.

 

Время обучения – 10 дней

 

Расходы на обучение – 1 тыс. на одного мастера

 

Добиваться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода

 

Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем  месте 

Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров

 

Для сокращения времени  теоретических занятий использовать методы программированного обучения

 

Повысить отдачу обучения, совместив его с практической деятельностью

 

Попытаться получить госсубсидию на обучение. Во время  обучения использовать бракованные  детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры

 

Перевести несколько работающих мастеров на новый завод

 

Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе

 

Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев 

 

 

Варианты решений в  колонке "идеи" представляют собой  выработанные

предложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутые

предложения не сразу  подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шаг

состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую

конструкцию, которая  вбирает преимущества каждой из них.

В моем примере несколько  идей оказались реально неосуществимыми  и их

необходимо отбросить. В частности, программированное  обучение отвергается на

том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были

проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате

появилась возможность  создать такой вариант решения, который включал бы

многие из выдвинутых идей в согласованную программу  обучения мастеров. В моем

примере окончательное  решение состоит из последовательности мероприятий:

перевод на шесть месяцев  штатного инструктора на должность  линейного мастера

на новом заводе с  конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте;

перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью  обеспечения

приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и

будут подготавливать недостающих  новых мастеров на средства, полученные от

государственной программы  профессионального обучения.

Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогает менеджерам

успешно конструировать альтернативы для принятия решения  и последующей его

реализации в практике предпринимательства.

Таким образом, при использовании  причинно-следственного анализа  при принятии

управленческих решений  особое внимание следует обратить на такие положения.

Несмотря на очевидность  различий понятий "симптомы", "причины", "следствия",

в практике управленческой деятельности довольно часто они  подмениваются друг

другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению  и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной

цепи, иерархию причин и  следствий, которая ведет "назад" от следствия к

причине до той точки, в которой можно предпринять  действие, помогающее

устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании

процедуры причинной  цепи заключается в необходимости  постоянно фиксировать

местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной  цепи. Ясно и четко

определить проблему – означает уже начать ее решение.

Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности

обнаруживает тенденцию  усиления роли инновационного решения, являющегося

реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять  решение в условиях

отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и

более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели.

В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной

данная тенденция приобретает  черты закономерности.

Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка является

коммерческий риск и  проблема управления им. Здесь заслуживает  внимание в

первую очередь несколько  моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда

персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным

стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы

сверхтщательно анализировать  вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать

высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как  неотъемлемая черта

предпринимательства должен принимать лишь после тщательных расчетов и

анализа.

Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его  природы. А именно,

оно есть результат неквалифицированного руководства и высокой степени

неопределенности или  же оно есть результат тщательной аналитической выработки

управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.

Метод оптимизации критериев  помогает менеджерам успешно конструировать

альтернативы для принятия решения и последующей его  реализации в практике

предпринимательства.

                               Вывод                              

1.     Решение-  это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой

деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть

любой функции менеджмента.

2.     Принятие  решений (управленческих) в организациях  имеет ряд отличий от

выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым

процессом.

3.     На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень

полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости

от этого решения  могут приниматься в условиях определенности

(детерминированные решения)  и риска или неопределенности (вероятностные

решения).

4.     Принятие  решения – не одномоментный  акт, а результат процесса,

имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений

– циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных

на разрешение проблем  организации и заключающихся  в анализе ситуации,

генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

                 Список использованной литературы:                

    1.        Голубков  Е.П. Какое принять  решение?  Москва «Экономика», 1990.   

2.        Гроув С.  Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

3.        Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия,

организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.

4.        Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом

«МиМ», 1997.

5.        Любимова  Н.Г. Менеджмент – путь к  успеху. Москва, 1992.

6.        Макаров С.Ф.  Менеджер за работой. Москва, 1989.

7.        Рейльян Я.Р.  Аналитическая основа принятия  управленческих решений.

М.: 1991.

8.        Уткин Э.А.  Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

9.        Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –

М.:«Интел-Синтез», 1997.

10.   Шегда А.В. Основы менеджмента.  Москва, 1998.

11.   Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под

ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и  биржи, 1994.

12.   Фатхутдинов Р.А. Разработка  управленческого решения . Москва:«Интел-

синтез»,1997.

13.   Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

14.   Веснин В.Р. Основы менеджмента:  Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

15.   Ромащенко В.Н. Принятие  решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат

Украины, 1990.