Сущность методов управления персоналом организации. Их классификация

 
 
 
 
 
1. От правильной организации и  наиболее оптимальной автоматизации  процессов обработки и хранения  кадровой документации во многом  зависит эффективность всего  процесса управления персоналом. Этому способствует создание  современных рабочих мест работников  по кадрам, а также их непрерывное  профессиональное обучение. 
 
   Документы классифицируются по признакам происхождения, месту возникновения, срочности, гласности, форме, срокам хранения, стадиям издания и др. Каждый документ должен иметь основные реквизиты (назначение, автор, содержание, дата, подпись или утверждение). 
Экспертиза документов — это определение их социального и иного значения в целях отбора на хранение и установления сроков хранения. Экспертиза ценности документов осуществляется в несколько этапов. Для этого на предприятиях и в организациях создаются экспертные комиссии. 
    Документационное обеспечение управления персоналом — это деятельность аппарата управления, охватывающая вопросы документирования и организации кадровой работы в процессе осуществления различных управленческих функций. Документация кадровой службы включает три основные группы документов: организационные, распорядительные и справочно-информационные. 
 
. Оценка деятельности кадровой службы основывается на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, нацеленной на достижение целей организации и решение стоящих перед ней задач.

42. Бенчмаркинг в решении кадровых проблем

В статье рассматриваются возможности HR-маркетинга как инструмента повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов предприятия в динамичной бизнес-среде, выделяются и анализируются уровни HR-бенчмаркинга в зависимости от решаемых задач. 
 
В современных условиях бизнес более чем когда бы то ни было зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса - квалифицированных кадров. При этом конкурентоспособность человеческих ресурсов динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде. 
 
Примечание. Не тот опытен, кому много лет, а тот, кто много видел (русская народная пословица). 
 
Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов 
 
Динамика конкурентоспособности человеческих ресурсов представляет некую траекторию, охватывающую ряд стадий жизненного цикла: профориентация, развитие, активизация, стабилизация и угасание конкурентных преимуществ (рис. 1). 
 
Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов 
 
Примечание. Стадии жизненного цикла: А - профориентация (диагностика конкурентных преимуществ); Б - развитие конкурентных преимуществ; В - активизация конкурентных преимуществ; Г - стабилизация (сохранение) конкурентных преимуществ; Д - угасание (утрата, устаревание) конкурентных преимуществ. 
 
Качественные изменения в конкурентоспособности человеческих ресурсов, влияющие на эффективность труда, вначале имеют позитивную тенденцию - кривая конкурентоспособности круто поднимается вверх (работники накапливают знания, совершенствуют навыки в профессиональном труде), а затем, по мере стабилизации конкурентных преимуществ, кривая превращается в горизонталь (конкурентные преимущества в труде завершают свой жизненный цикл, работники утрачивают свои преимущества, а организация вынуждена либо довольствоваться посредственными результатами труда, либо создать условия для развития иных (потенциальных) конкурентных преимуществ, либо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации). 
 
Продолжительность жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов и отдельных его стадий в разных организациях различна - от нескольких месяцев до нескольких лет. В условиях возрастающей конкуренции на рынке труда все более актуальным становится удлинение жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (рис. 2). Как этого добиться? 
Стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности 
человеческих ресурсов 
 
Стратегическая  
ориентация на рынок  
труда Конкурентные преимущества человеческих ресурсов 
Наличные Новые (потенциальные)  
 
Внутриорганизационный Стабилизация  
эффективности труда  
(жизненный цикл А) Диверсификация  
по конкурентным  
преимуществам  
(жизненный цикл Б)  
 
Региональный Диверсификация  
по работодателям  
(жизненный цикл Е) Полная диверсификация  
конкурентных преимуществ 
(жизненный цикл Д)  
 
    Стратегия стабилизации эффективности труда связана с удлинением жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (А) путем универсализации рабочей силы в одной функциональной сфере (производство, маркетинг, продажи, финансы, т.п.). Универсальность рабочей силы, ее гибкость, многосторонность, приспособляемость к изменяющимся условиям функциональной деятельности достигаются в той или иной мере за счет перемены труда: расширения труда, обогащения содержания труда, должностного продвижения и связанных с этими процессами многочисленных и многообразных форм профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации. 
 
     Удлиненный жизненный цикл (А) ориентирован, во-первых, на сохранение имеющихся конкурентных преимуществ в одной функциональной сфере путем постоянного накопления профессиональной компетентности работников; во-вторых, на достижение соответствия содержания и сложности работы способностям и мотивам к труду работника; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на повышение удовлетворенности трудом и лояльности персонала к организации. 
 
   Однако универсализация рабочей силы в одной функциональной сфере в определенной степени расхолаживает работника, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control из года в год. 
 
    Стратегия диверсификации по конкурентным преимуществам ориентирована на удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Б) путем повышения корпоративной ценности человеческих ресурсов. Удлинение жизненного цикла (Б) подразумевает проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих повышению конкурентного трудового потенциала организации путем аккумулирования и использования новых открывающихся конкурентных преимуществ у работников, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие. 
 
    Стратегия диверсификации по конкурентным преимуществам актуальна, поскольку конкурентные преимущества, которыми обладает персонал, и то, как организация их наращивает и распоряжается, никогда ранее не имели столь существенного значения в достижении конкурентоспособности бизнеса. Конкурентный трудовой потенциал рассматривается как один из основополагающих факторов организационного успеха, а затраты на его формирование и развитие представляют не что иное, как инвестиции в человеческий капитал сотрудников, а значит, в успех организации. Не случайно, что почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком хорошей компании наличие в ней программ по развитию персонала. Между тем в большинстве современных организаций работники дорастают до своего "потолка", то есть до должностной позиции, когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им уровню конкурентоспособности. У работников, которые не видят для себя перспектив роста в организации, начинает наблюдаться спад активности: повышение эффективности труда тормозится, утрачиваются конкурентные преимущества, возрастает риск превратиться в пассивного исполнителя, для которого единственный мотив в работе - защита собственного статуса и доходов. А подобная позиция тормозит развитие организации. 
 
    В этих условиях возрастает актуальность стратегии диверсификации по работодателям, которая предусматривает удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Е) за счет расширения географии работодателей. Эта стратегия стимулирует работодателей создавать условия для достаточно частой смены работниками (как правило, со сложившимся конкурентным трудовым потенциалом, но не желающими и/или не могущими повышать эффективность своего труда) либо должностной позиции путем перехода из одной организации в другую, либо уровня организации при сохранении должностной позиции. 
 
   Удлиненный жизненный цикл (Е) способствует расширению возможностей, во-первых, более полного удовлетворения потребительского спроса в конкурентном трудовом потенциале другими работодателями, а следовательно, скачка в эффективности труда; во-вторых, получения работниками дополнительных выгод за счет выхода на новый сегмент потребителей (работодателей). 
 
    В условиях, когда бизнес все больше базируется на идеях и брендах, современные корпорации заинтересованы в лидерах, способных вырабатывать стратегию и самим становиться стратегией компании. Именно содержательная часть деятельности и способность принимать решения, а не название занимаемой должности, являются условием конкурентоспособности человеческих ресурсов на рынке. Поэтому профессионалы все больше заинтересованы в овладении разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и повышающими их потребительскую привлекательность на рынке труда. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого роста. Не случайно, что сегодня все чаще сотрудников нанимают на конкретные проекты (а не на постоянную работу) с тем, чтобы они способствовали реальному повышению конкурентоспособности организации на рынке. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть организацию. 
 
     В этих условиях возрастает важность такой стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности, как полная диверсификация конкурентных преимуществ (Д). Эта стратегия удлинения жизненного цикла связана с повышением рыночной ценности человеческих ресурсов, т.е. с активным инвестированием в развитие их новых потенциальных конкурентных преимуществ и выходом на новые сегменты работодателей. 
 
    Традиционная и удлиненные кривые жизненного цикла конкурентоспособности описывают общий принцип повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов и весьма логичны. Однако, как свидетельствует практика, не бывает так, чтобы у 100% работников уровень конкурентоспособности вначале шел по нарастающей, постепенно достигая максимума, и затем вниз, постепенно угасая. 
 
55 - 60% современных работников имеют "деформированные" жизненные циклы своей конкурентоспособности, отличные от вида традиционного по последовательности проявления отдельных стадий. Речь идет о так называемых субциклах, предусматривающих переход от одной стадии к другой минуя одну-две промежуточные  
HR-бенчмаркинг 
Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг. 
 
    Словарь управления персоналом. Бенчмаркинг (англ. - benchmarking) - это сравнение ваших показателей и вашей ситуации со среднестатистическими показателями, трендами и лучшими практиками, которые есть у других организаций. 
 
    В бенчмаркинге выделяют стандарты для сопоставлений, по отношению к которым можно что-то измерить или оценить. Цель бенчмаркинга - оценить себя по определенным критериям и определить, в какой области вы сильны, а в какой нет и, в особенности, на что вам нужно обратить внимание, чтобы улучшить вашу работу. 
 
   До последнего времени само понятие "HR-бенчмаркинг" в российском управленческом лексиконе отсутствовало. Однако предпосылки теории и практики развития конкурентного трудового потенциала на основе изучения производственного опыта передовых (продвинутых) работников или предприятий имеются в опыте управления социалистическим соревнованием. Важнейшей целью управления социалистическим соревнованием являлось сделать достижения передовиков производства достоянием всех работающих в той или иной отрасли производства, а следовательно, обеспечить общий подъем производительности труда. Управление социалистическим соревнованием сосредоточивалось на автоматизации и ускорении существующих трудовых процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на замене устаревших трудовых процессов как таковых в целом. Формами организации социалистического соревнования были коммунистические субботники, движение ударников и ударных бригад, движение новаторов, движение за коммунистическое отношение к труду, а также внутризаводские и межзаводские школы передового опыта, школы коммунистического труда, средства технической информации, творческие объединения работников и т.п. 
 
Сегодня расширяются маркетинговые возможности организаций для достижения синергетического эффекта в управлении конкурентоспособностью наемного персонала  
Уровни развития HR-бенчмаркинга 
Временные рамки эффекта Уровень стратегической ориентации  
Низкий Высокий  
Долговременные Уровень 2. 
Маркетинг персонала Уровень 4. 
Стратегический  
HR-бенчмаркинг  
Кратковременные Уровень 1. 
Реинжиниринг труда Уровень 3. 
Бенчмаркинг  
HR-технологий  
HR-бенчмаркинг становится исходной и неотъемлемой базой оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности персонала во многих успешных предприятиях, каждое из которых стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени (табл. 3). 
   Опыт организации и проведения соцсоревнований послужил и отправным моментом реинжиниринга труда - первого уровня развития HR-бенчмаркинга. 
     Реинжиниринг труда (или бенчмаркинг трудовых бизнес-процессов) получил новые импульсы к развитию на отечественных предприятиях в начале 90-х гг. прошлого столетия. Реинжиниринг труда направлен на поиск резервов снижения затрат живого и овеществленного труда на основе выбора экономичных способов осуществления трудовых функций в целях повышения эффективности труда и достижения наивысших производственных результатов. В качестве объекта реинжиниринга труда выступают трудовой процесс (предмет труда, средство труда, технология, сам труд); а также его основные элементы (операция, прием, комплекс приемов, трудовое действие, трудовое движение, метод труда). Комплексное совершенствование современных трудовых бизнес-процессов позволяет сократить временные и финансовые затраты. 
     В качестве проблем, сопутствующих реинжинирингу труда на отечественных предприятиях, можно назвать следующие: во-первых, рационализированный трудовой бизнес-процесс рискует снова устареть вскоре после его внедрения; во-вторых, частые изменения в структуре трудового бизнес-процесса дестабилизируют деятельность организации и деморализуют персонал; в-третьих, кадровому составу организации могут быть вменены новые и незнакомые трудовые обязанности, для выполнения которых у работников может не хватать опыта; в-четвертых, для приспособления персонала к рационализированному трудовому бизнес-процессу требуется длительное время. 
   Маркетинг персонала (бенчмаркинг трудового потенциала), основанный на модели "4P" (Product, Price, Place, Promotion), получил распространение в отечественной практике в середине 90-х гг. Маркетинг персонала исходит из того, что одним из важнейших условий достижения целей работодателя выступает четкое определение требований (профессионально-квалификационных, социально-демографических, психомотивационных) к персоналу и обеспечение удовлетворения этих требований более эффективными, чем у конкурентов, способами. Маркетинг персонала ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. 
     Маркетинг персонала ориентирует работодателей заниматься активным поиском профессионалов как вне своих компаний, так и внутри них, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. К сожалению, большинство современных отечественных организаций воспринимают конкурентоспособность персонала как что-то внешнее по отношению к организации, связанное исключительно с подбором новых сотрудников, поиском суперработников. Компании, не жалея времени и средств, охотятся за "головами" - занимаются head hunters - ищут способных людей. Довольно типичная ситуация, когда руководители безуспешно ищут кандидата извне, хотя знают, что в компании, наверняка, есть нужные им профессионалы. В то же время талантливые сотрудники, не найдя достойное своей квалификации место, просто уходят из компании. 
   Начало нового тысячелетия ознаменовалось становлением нового уровня HR-бенчмаркинга - общий HR-бенчмаркинг (или бенчмаркинг HR-технологий). Этот уровень развития бенчмаркинга в сфере социально-трудовых отношений связан с постепенным осознанием отечественными предприятиями того факта, что учиться более просто у предприятий вне их отрасли, чем исследовать конкурентные преимущества у предприятий-конкурентов. 
    Общий HR-бенчмаркинг - наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы по управлению конкурентоспособностью человеческими ресурсами, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям народного хозяйства. Он предполагает проведение кадрового аудита и последующее выстраивание высокоэффективных систем управления человеческими ресурсами. 
 

Литература 
 
1. Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. Бенчмаркинг в лучшем виде: 20 шагов к успеху. - М., 2009. - 176 с. 
 
2. Ющук Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. - М., 2008. - 240 с. 
 
3. Боган К. Бизнес-разведка. Внедрение передовых технологий. - М., 2010. - 368 с. 
 
4. Котлер Ф. Маркетинг от "А" до "Я". - СПб., 2009. - 378 с. 
 
5. Конкина О. HR-бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности деятельности HR-служб // Корпоративная культура. - 1 сентября. - 2008.