Сущность и значение стратегического управления

Сущность и значение стратегического  управления

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отсутствие стратегического управления может привести к поражению организации  в рыночной борьбе и проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в  настоящее время, чтобы достичь  желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  и условия жизни организации  будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации  в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация  должна будет делать в будущем. Вырабатывается способность реагировать на изменения  в окружении, позволяющая достичь  желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что может определить организация, – это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки она при этом может понести.

При стратегическом же управлении должно быть проведено исследование того, насколько созданный фирмой продукт  будет принят рынком: какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Однако возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

1. Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты.
4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится крайне высокой.
5. При осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управление является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.д. Тогда при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Стратегическое управление состоит из нескольких элементов:

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап формирования (анализа и выбора) стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не реализуется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Типы стратегий организации

Стратегия организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится организация, от того, как руководство организации  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма использует, какие традиции в области стратегических решений существуют в организации, и т.д.

Прежде всего стратегии, применяемые на рынке, используют самые различные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. В этом отношении выделяют инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенствования.

1. Инновационная стратегия строится вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений, например: мини-фургон корпорации Chrysler, сборка компанией Dell персонального компьютера по заказу, полученному через Интернет, который затем очень оперативно доставляется заказчику, пакеты программ канала MTV для «молодого поколения». Инновационная стратегия создает новое конкурентное пространство или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Любая команда руководителей, разрабатывающая  инновационную стратегию и последующую  ее реализацию, неизбежно сталкивается с трудностями.

• Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.
• Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность, чтобы пользователи получили от них значительно большую пользу в отличие от того, что есть сейчас.
• Продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенствования и применения инноваций. В противном случае стратегия будет «одноразовой».
• Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера.

2. Стратегия обновления. Инновационная стратегия требует, чтобы организация сначала всесторонне проанализировала ситуацию, просчитала перспективы, а затем действовала – занималась тем, что фундаментально отличается от делавшегося раньше. Учитывая высокий риск неудачи или как минимум совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик и цели).

Большинство новых участников рынка  используют разновидности стратегий  конкурентов, а не разрабатывают  по-настоящему инновационные предложения. Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо  легче на интеллектуальном и организационном  уровнях. Во-вторых, если стратегия  успешная с точки зрения показателей  рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится «кататься  на этой ключевой стратегии максимально  долго». В-третьих, и личный, и организационный  риск, связанный с преобразованием  существующей стратегии, значительно  меньше, по крайней мере в краткосрочном плане.

3. Стратегия постепенного совершенствования, как правило, используется, когда организация не способна или не хочет использовать инновационную стратегию или стратегию обновления. Этот вариант предполагает постепенные небольшие изменения масштаба, облика и цели.

Компании часто прибегают к  стратегии постепенного совершенствования, когда выпускают продукты и решения, пользующиеся успехом. Если у них  есть продукты и решения, пользующиеся спросом, то зачем от них отказываться? Удобнее и легче использовать стратегию постепенного совершенствования, когда конкурентный контекст или  сегмент отрасли в течение  какого-либо периода времени меняется относительно мало: новые продукты или решения не появляются, потребительские  запросы или пристрастия не меняются, основные каналы поставки и сбыта  – все те же.

Стратегия постепенного совершенствования  позволяет компании получать стабильную прибыль, долго оставаться в бизнесе, обеспечивать ценность для своих  потребителей, а также поддерживать приемлемый уровень выплат акционерам, сотрудникам и менеджерам.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.