Сущность и типология организационных структур

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы [3].

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что ихразвитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

 

2. Анализ и оптимизация организационных структур

 

2.1 Анализ и формирование организационных структур

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

1. В новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3. Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4. Проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирования структуры включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой и распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1. Важно не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2. Необходимо выявить системные взаимосвязи применительно к задачам управления, функциям, правам и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсного обеспечения (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 стадий:

1.Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом покрупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения также могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• определение проектной численности подразделений;
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
• установление ответственности за их выполнение;
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
• расчёты затрат на управление показателями эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда необходимо проанализировать взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами.

Органиграммапредставляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурами и отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет связать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.

2.2 Признаки эффективности организационной структуры

 

Эффективность организационной структуры имеет непосредственное влияние на результаты деятельности фирмы на рынке. Поэтому очень важно отслеживать слабые и сильные места организационной структуры предприятия, чтобы оптимально подготовить и адаптировать структуру предприятия к влиянию факторов внутренней и внешней среды.

Выделяют следующие признаки эффективности организационной структуры:

• ********* *********** ****** *************** ** *********;
• ********* *********** ************* ***** **************** *********** (**** ** ******* ***** *********, **********, ***********, ** * *************** ********* ****** **** *********, ****** *********** ** ********* ******** ********);
• ********** ************ ***** ********** *************** *********.

********** ****** **** ** ********** *************** ********* * ************ ** **********:

1. ********** ***** ********** *********** ************ * ******** ****** * ******* ********* ********, ******* ***** ************** ******** *** ******** ********** ********* *****. *** ****** ********** ******* ************ * *************** *********.
2. **** *** ******** ******* ********* **** ************ ** ***** **** ******** * ******* ****** *********, ********** ********** ****** *********** * *********** ***** ********.

    3. ********** ***** ******, **** **********, *********** *** *********** ****** ** *************. ***** ***** ******** ****** ***** ************** * ****************.

  4. ********** **********, ***** ** ********** **** ************ **** ******** ** ***** ********; **********, * ***** ****** ************* ************ ***** **** (**********).

********** ******* *************** ********* ******** ****** ************* ***************, ****** ********* **** "********" *********, ************* ********, *************** * ****************** ***** * ******* *************. ******** ********* ************* *** ********* ********* ********* *************** ********* ******** ******** ****** * ********** ********** ***** *********** [8].

 

 

2.3 *********** *************** *********

 

*********** *************** ********* ** ***** ************* *** ********** ********* ***********, *** ************** * ****** * ********** ************** * *********, ************** *********** ************ ********** ***** *********** * ****** ******** *********.

* ***** ****** ************* * *********** ********** ** *********** ********* *** ************ ********** ******** ********, *************** ***** * ************* ********* ***********, *** ********** ************ ************ ****** ********, ***** ************ ********* ********** ********** ****.

** ******** *********** ******** *********** ** **********: ************** ********* ***** *****, ********** ************** *************, ********** ************. ***** ********* ***** *********** *********** *********** ************ *************** ***** * *************, ****** * ************ ************* ******* ************** * ******, ******* ********** ************* ********. ************* ********* ***** ******** ********* ******* * ************ ********* ***********, ******* * *********** * ********** **** ** *********** *******.

* ********** ******** ******* ** *********** *************** ********* *********** ***** *********** ************ ** **** *********** ********** *******.

*********** ************ ****** ********* ***** ************ (**** ******** *****), ********* ************ * ************ ** ********** ***************, ******* ********, ********* **-** ************** *********. ********, ********* **-** ************** **********, ********* ******* ***** *********** ************ ***** * *** ****, * ***** ********* ********* **********. ********, ************* ************** ***** ***********, *********** ************ ** ********.

************ ****** ******** ***********, ************** ***********, ********** ************** ******** ***********.

******** ******** ** ********** *********** ************ ***** ***** **** ***** ********* **-** ********* ***** ********. (********, ** *********** * ********* ** ********** *********** *********** ************ ************* ********* ***** ******** ********* ********* ********** ** ****** ******* ********). *********** ***** ************** * *********** ******: ***************** *******, ********** ******** ********* * ********* ******* ****** ************* ************** ************ ***************.

* ********* ******* *********** ************ ***** ****** ********* ********: ************* ** *** ************** ***********, * **** ***** (****** - **** *** *********). **** ********** ************ *** ************** ******* * ******* *********** - ***** **** **** * ****************.

*********** ************ ****** ********** ************ * ******* ******** ****************. * ***** ****** ****** ************ ** ******* *********** *************** ********* *********** ******** ********* *****:

1.************** *****. ******** ** ************ ***** * ********** ***********. (*** ******** "****-*********" *********** ** ******************).

2.*************** ***********. ************** *******.

3.******** ***********. ********** ***** **** * *******.

4.*********: ******** ***** ********** * ****** * *********** *************[14].

************ ********** ************* ** ****** * ********: ******* *************** *********** * *****, *** ************** * ******, ***** ********** ************** * ********* ******** *********. *** **** ********* ************** ******* *********** ** ************* ************, *.*. ** ******* ** ***** ************* *************. *********** *************** ********* *********** ************ ** ****** ************** ************* * ********** ******* *************** ********* ** **** ************ *********, ** * *********** ******** *** ********** *********** ********* ******* ** ************ ** *****. ************ **** ****** ***** *********** ********** ****** ***** **********.

****** ** *********** *************** ********* ***********, * *********** ** ********, ***** ****, ********, *********:

• ********** ****************** ******** * ********** ********* ** ***********;
• *************** *********, ********** ** ********;
• ********* ******* ************** ** ******* *********, *********** ** ******;
• ********* ************* ****** * ****** *********, **** ******* ***********;
• ************* *********** ** ****** *** ******* ****** ************** *****;
• ***** *********** ************* ********, ********* *************** *******.

 

**********

 

******** ********* ********* ********* * ********* ********** ********* * ************ ********** ************** ************ ************ ************* * ********** *** ******** ***** ***********. *** **** ************ **** * ******* ****** *** ***, *** * *********** ****** * ******** *******. ****** * ********* * ********** *********** *** ******* **** *********** ****** ************ * ******** *********** *************** ********. ************* * ****** ****** ********* * ****** *************** ******** ********* ******* ********* ******:

1.******* "*************** *********" ********* *********** ******** * ****** ***********.

2.*************** ********* ************ ***** ********* ******* ********** * ******** ************ * ************* * ***************** * ************ * *********** ********* **************** *******.

3.***** ** ******* ******* *************** ********* ******** ** ************.

4.******* ********** ************* *********** *********** *************** ******** ********** * ********** ***********, ******* *** **** ******** * *************, ***************, **********, *************** *********.

5.******** *** **** ********** *************: *************** * ************. ******* ******* **************** **** *************** ******** - **************, *************** * *************. ******* ******** *********** ************* **** * ********, *********** * ******** *********** ************* ***** ************, ************, ********* ************ *** *************.

6.******** ********* **** *************** ********:

 

• ************** *************** *********;
• ******** / *******-************** *************** *********;
• ******* / ********** *************** *********;
• ************** *************** *********;
• ********* *************** *********.

7.********** *************** ******** *******-************** ************.

8.************ *************** *************** ********:

• ******* ************* * ******* * ************ ************;
• ********* ************ ************ ******* * ************* **** ***** *** ******* ******* ********, * ******** * ************** ************.