Сущность и элементы стратегии

1. Сущность и элементы  стратегии

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей»

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие  в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления; б) интегрировать различные стороны  управляемого объекта ( миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.)

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных  и личных интересов; г) воплощать  в себе научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук; д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени; е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

2. Типы стратегий и  их классификация

Все типы стратегий, встречающиеся  в мире бизнеса, можно объединить в четыре группы:

Стратегии концентрированного роста.

В случае следования этой стратегии  фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же при переходе на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  данной группы являются:

стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта

2) Стратегии интегрированного  роста.

К осуществлению стратегий  данной группы фирма может прибегать  лишь в том случае, когда она  находится в сильном бизнесе  и может позволить само расширение путем добавления новых структур. Известны два типа стратегии интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

3) Стратегии диверсифицированного  роста.

Реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно  развиваться с данным продуктом  на данном рынке.

Основными стратегиями диверсификации являются:

стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4) Стратегии сокращения.

Фирма прибегает к целенаправленной и спланированной реализации такого типа стратегии в случае перегруппировки  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, какого-то одного бизнеса, которым занимается фирма во время спада или кардинальных изменений в экономике.

Можно выделить 4 типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая, стратегия сокращения подразделений или отдельных видов бизнеса, стратегия сокращения расходов.

Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф:

Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный ход  развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

3. Уровни стратегии в  организации:

Первый уровень - корпоративный 

Второй уровень - сферы  бизнеса 

Третий - функциональный

Четвертый - линейный

Недиверсифицированная организация имеет три уровня стратегий.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все  стратегии по трем признакам:

1.принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

2.принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

3.принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Деловая или (глобальная) стратегия

Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и  распределения ресурсов компании. Она  концентрируется на действиях и  подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса.

Для достижения этой цели деловая  стратегия разрабатывается по следующим  основным направлениям:

-реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

-разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

-объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

-решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:

Процесс разработки деловой  стратегии включает:

определение корпоративной  миссии;

конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Корпоративная (портфельная) стратегия

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.

Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий.

1.Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.

2.Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa.

3.Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo.

4.Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти.

Функциональная стратегия

Идeaльнoe фyнкциoнaльнoe пoдpaздeлeниe дoлжнo быть и пpoизвoдитeльным, и эффeктивным. Онo дoлжнo выпoлнять тy paбoтy, c кoтopoй cпocoбнo xopoшo cпpaвлятьcя, и pacпoлaгaть пpoдyмaннoй фyнкциoнaльнoй cтpaтeгиeй, yвязaннoй c дeлoвoй cтpaтeгиeй кoмпaнии. Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния.

Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo:

-oпpeдeлить poль и кoнкpeтнoe coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

-зapyчитьcя yвepeннocтью в тoм, чтo cooтвeтcтвyющeмy мeнeджepy яcнa кopпopaтивнaя миccия;

-yтoчнить, кaк дaннaя фyнкциoнaльнaя пoдcиcтeмa cпocoбcтвyeт paзвитию бизнeca;

-чeткo пpoвecти paзгpaничeния мeждy фyнкциoнaльными oблacтями;

-ecли этo вoзмoжнo, пpoвecти oднoвpeмeннyю peвизию вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний;

-нaпpaвить энepгию иcпoлнитeлeй вcex фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний в eдинoe pycлo кopпopaтивнoй миccии, чтoбы избeжaть yгpoзы "мecтничecкoгo" пoдxoдa;

-cбaлaнcиpoвaть тeндeнции, cвязaнныe c пpoфeccиoнaльнeй кoмпeтeнтнocтью, пpoфeccиoнaльнoй этикoй и пpeдпpинимaтeльcтвoм тaким oбpaзoм, чтoбы нe дoпycтить вoзникнoвeния кoнфликтoв.

Опepaциoннaя cтpaтeгия oтнocитcя eщe бoлee кoнкpeтным cтpaтeгичecким инициaтивaм и пoдxoдaм в pyкoвoдcтвe ключeвыми oпepaтивными eдиницaми пpи peшeнии eжeднeвныx oпepaтивныx зaдaч, имeющиx cтpaтeгичecкyю вaжнocть (peклaмныe кaмпaнии, зaкyпкa cыpья, yпpaвлeниe зaпacaми, пpoфилaктичecкий peмoнт, тpaнcпopтиpoвкa).

4. Модели стратегических  решений

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления  различных СЗХ. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

"Проблемы" (быстрый  рост/малая доля): товары этой  группы могут оказаться очень  перспективными, поскольку рынок  расширяется, но требуют значительных  средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая  доля) - это рыночные лидеры. Они  приносят значительную прибыль  благодаря своей конкурентоспособности,  но также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли  динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем  необходимо для поддержания их  роста. Они являются основным  источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

"Собаки" (медленный  рост/малая доля) - это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение  таких товаров связано со значительными  финансовыми расходами при небольших  шансах на улучшение положения.  Приоритетная стратегия - прекращение  инвестиций и скромное существование.

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка  для уже освоенных товаров. Доход  обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического  региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции  одновременно с освоением новых  рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования  планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.

Недостатки использования  планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом.

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;

потребности покупателей;

технология, используемая при  разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием  оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли  общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергетический  эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и  «сила» бизнеса (конкурентоспособность)

 С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.