Структурный анализ конкурентного окружения организации

-эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

-правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

                     2. Анализ затрат конкурентов.

 

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов: анализ стратегических факторов, управляющих затратами; анализ затрат; моделирование затрат конкурента.[5]

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами.

Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат.

Этот процесс включает три ключевых момента:

анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей; анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка; разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента.

Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.[1]

Для моделирования затрат конкурента можно произвести следующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была  бы расположена в том же  месте, что и у конкурента? Это  позволит оценить прямые затраты  конкурента.

3. Как отличия в производительности  влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

                   Стратегический групповой анализ.

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик: размеры;

  структура собственности; масштабы географического охвата;  способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относятся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями. [6]

Финансовые характеристики: уровень финансовой зависимости; политика в области цен; положение в вопросе затрат.

Структурные и стратегические характеристики: размеры организации;

 структура собственности;  количество держателей акций;

 тип стратегии;технологическое лидерство.

Характеристики рынка:  пределы разнообразия продукта;

географический охват; количество рынка; используемые каналы распределения;  наличие торговых марок; качество продукта или услуг.

 

            3. Общие конкурентные стратегии

 

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

 

 

                                     Заключение

 

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

 

 

                                Библиографический список

 

1. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М. 2011.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 2012.
3. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М. : Экономистъ, 2012.
4. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2010.
5. Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2012.
6. Портер М. Конкуренция. М., 2013.
7. Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2011.
8. Теория управления: учебник / Ю. В. Васильев и др.; под ред. Ю. В.  Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого . - Изд. 2-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2012.
9. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 2010. №1.
10. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 2013.
11. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие для студ. вузов / В. А. Баринов. - М.: Кнорус, 2012.
12. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. Электронный учебный курс – ЗАО «КноРус», 2012.
13. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие для студ. вузов / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина . - М. : Кнорус, 2011.
14. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М.: Кнорус, 2012.
15. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учеб. пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". - М.: КолосС, 2010.
16. Ламбен, Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг./ Ж. Ж. Ламбен. - СПб.  и др.: Питер, 2013.
17. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М. : Новое знание, 2010.
18. Виханский, О. С.  Стратегическое управление: учебник для студ., обуч. по спец. и напр. "Менеджмент" / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012.
19. http://www.cir.ru Университетская информационная система РОССИЯ

 

20. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник  / В. Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.