Стратегия конкурентной борьбы

«Стратегия конкурентной борьбы»

Актуальность  проблемы исследования

Конкуренция- это соперничество  между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными  в достижении одной и той же цели.

В современном мире, а  в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так  как в Казахстане лишь начинают развиваться  «здоровые» конкурентные отношения, и ,следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать  конкурентного преимущества путем  разработки предложений, которые удовлетворяют  нужды целевых потребителей в  большей мере, чем предложения  конкурентов.

 

Стратегии конкурентной борьбы

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой  стратегического управления является стратегия.  

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Стратегия предприятия  – интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и содержанию – это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. 

Чтобы достичь успеха в  современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и  искать их слабые места, чтобы затем  начать маркетинговую атаку на эти  слабые места. Фирма совсем не обязательно  должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно  сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)

2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).[1]

Далее рассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций.  

Экономисты выделяют следующие  основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют фирмы. Все  эти методы конкурентной борьбы можно  применять одновременно, однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, используя другие как дополнительные.

 

1. Стратегия минимизации  издержек. 

Заключается в том, что  организация, имеющая минимальные  издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары. 

Основной слабостью стратегии  является ее ориентированность на производство определенного товара т.е.  не достаточный уровень дифференциации продукции и услуг. Это происходит потому, что максимального эффекта масштаба достигаются при значительных объемах производства. Другими словами, наличие сильно диверсифицированного ассортимента производимых товаров не всегда дает возможность достичь минимальных издержек, при производстве каждого товара по отдельности. 

Недостатки, присущие стратегии  минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены  путем повышения гибкости производства.

 

2. Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации подразумевает  изготовление продукции функционально  не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается  за счет незначительных изменений в  цвете, форме, технических характеристиках  и т.д. Это позволяет фирме обслуживать  большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности  широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.  

Дифференциация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. При горизонтальной цена продукта или услуги и средний уровень дохода потребителей практически не меняются. В этом случае дифференциация товара должна быть не значительной: в цвете, форме и т.д. Вертикальная же дифференциация предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена – качество», изготовление товаров с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации. 
 С одной стороны, чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может продать, но с другой стороны, тем выше ее себестоимость за единицу товара. Так как при производстве малых партий, большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. 

Применять стратегию дифференциации стоит в тех случаях, когда  спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет  набольшие шансы на успех. 

Основной слабостью данной стратеги являются возникающие сложности  при реализации товаров, так как  они связаны с высокими затратами  на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами  и т.д.).

 

3. Стратегия фокусирования.  

Стратегия фокусирования  направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие  особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке  и получение прибыли за счет полного  удовлетворения потребностей данной ниши. Наиболее успешно данная стратегия может применятся в ситуации, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре определенного   назначения существенно отличаются от большинства потребителей; 
• существуют небольшие группы потенциальных покупателей с нестандартными потребностями, которые, не удовлетворяются существующим на рынке предложением товаров и услуг в полной мере; 
• ресурсы организации невелики, что в свою очередь не позволяет обслуживать большие группы потенциальных клиентов со стандартными потребностями. 

При реализации данной стратегии  могут возникать сложности, например:

может случиться так, что  различия в особенно значимых для  покупателей особенностях выпускаемых  товаров или услуг в целевом  сегменте рынка исчезнут под влиянием различных факторов (смена моды, появления более функционального  продукта, моральное устаревание  продукта и т.д.);

возможно существенное снижение цен на стандартную продукцию, и  вследствие этого изменение потребительской  ценности стандартного товара, что  приведет к переключению потребителей целевого сегмента на стандартные товары; 

конкуренты, действующие  на рынке, так же могут дифференцировать производимый продукт, что так же повысит вероятность того, что  часть потенциальных клиентов предпочтут, товары заменители.

 

4. Стратегия инновации. 

Данная стратегия подразумевает  приобретение конкурентных преимуществ  за счет разработки и внедрения принципиально  новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.

Предприятия, применяющие  стратегию инноваций, должны существенно  увеличивать затраты на НИОКР (научно-исследовательскую  деятельность и опытно-конструкторские  разработки) для разработки радикально новых материалов, товаров, технологий в различных сферах деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов НИОКР предприятия  могут получить возможность повысить прибыль в десятки раз, за счет повышения рентабельности продаж или  создания нового сегмента, или даже нового рынка потребителей.

 

5. Стратегия оперативного  реагирования. 

Фирмы, реализующие стратегию  немедленного реагирования на потребности  рынка, нацелены на максимально быстрое  удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор  и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.  

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; 

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; 

небольшое количество товаров-заменителей; 

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Риски стратегии:

высокие удельные издержки; 

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; 

отсутствие гарантий в  получении прибыли; 

высокий риск банкротства.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции всемирно известных производителей.

 

6. Стратегия открытого  столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого  столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело  ввязываются в борьбу на одном  рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый  продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт  выше цен лидера. Это позволит несколько  отодвинуть момент ответного удара  и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

 

7. Стратегия последовательного  захвата

Цель этой стратегии —  получение значительной доли в небольших  секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает  эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы  между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о  положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых  годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

 

8. Стратегия набегов

Предприятия, уступающие в  размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов  слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление  значительные ресурсы, то надо быть готовым  к отступлению и подумать над  нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в  постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных  для лидеров рынка. Очень часто  причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое  качество, что отражается на цене этих продуктов.

 

9. Затруднение конкурентам  доступа на рынок

Затруднение конкурентам  доступа на рынок — это еще  один способ защиты предприятием своих  клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые  могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив  рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия  предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

 

10. Политика подражания  конкурентам

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными  для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия  придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить  существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

 

Специфические стратегические альтернативы

Кроме рассмотренных основных стратегий, используются и альтернативные им пути поведения фирм на мировых  рынках. Рассмотрим ряд специфических  стратегических альтернатив, которые  используются компаниями  в международном контексте:

1. создание дочерних предприятий  в полной собственности; 

2. создание совместных  предприятий. Совместные предприятия  обеспечивают участникам бизнеса  следующие преимущества: партнеры  могут дополнять друг друга  и благодаря этому снижать  риск, связанный с ведением бизнеса;  совместное предприятие может  обеспечить быстрый доступ к  сетям распределения; совместные  предприятия легко приспосабливаются  к изменениям внешней среды;