Стратегия фирмы

— развивать обмен знаниями и опытом работы на рынках различных стран;

— осуществлять общий процесс планирования марок в глобальном масштабе;

— определять управленческие функции и ответственность в области торговых марок;

— добиваться высочайшего качества работы при создании торговых марок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обмен знаниями и опытом

Важнейшим элементом глобальной стратегии лидерства в области фирменных марок является система коммуникации, охватывающая всю компанию. Менеджеры во всех отделениях компании, расположенных в разных странах, должны иметь широкий доступ к информации о всех программах, их успехах и неудачах, а также о потребителях на различных рынках. Создание такой системы требует климата, благоприятного для свободного распространения и обмена информацией, и прежде всего соответствующих стимулов, в том числе в виде прямого вознаграждения за предоставление информации.

Эффективным методом могут служить регулярные встречи и конференции. Например, фирма Frito-Lay устраивает примерно три раза в год «рыночный университет», где несколько десятков руководителей служб маркетинга в течение недели обсуждают конкретные программы и ситуации из практики, устанавливают личные связи, ведущие к значимому обмену идеями. Важную роль играют электронные средства связи, прежде всего внутрифирменные информационные сети и банки данных. Руководство сетью следит за движением информации, ее представлением в удобной для пользователей форме.

Еще одно полезное средство — визиты на места. Honda посылает команды для изучения наилучшего опыта, в некоторых фирмах это делают высшие руководители. Procter & Gamble использует группы стратегического планирования численностью от 3 до 20 человек, которые изучают местные рынки и специфические методы маркетинга, эффективные на этих рынках, разрабатывают глобальные стратегии и рекомендации относительно использования их элементов. Наконец, информация передается в процессе проведения исследований и обмена их результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глобальное планирование

Передовые в области глобального управления фирменными марками компании используют единый для всех рынков и изделий плановый процесс, единую терминологию, единую структуру данных для стратегического анализа, единые стратегические модели и программы. Любая модель стратегической разработки фирменной марки должна обладать следующими чертами: четким определением лиц или групп, ответственных за марку и стратегию, и применением стандартных процессов, определяющих такие элементы стратегии, как целевые сегменты, индивидуальность марки и др. Эффективная программа должна отвечать следующим пяти условиям.

1. Процесс стратегического  управления созданием фирменных  марок должен охватывать:

— анализ потребителей, не ограничивающийся количественными рыночными показателями, а дающий возможность уловить ассоциации потребителей с торговой маркой;

— анализ конкурентов, необходимый для индивидуализации марки, придания программе коммуникации специфических черт, отличных от конкурентов;

— анализ самой марки, включающий ее прошлые наслоения, образ, сильные и слабые стороны, представление, которое она дает о фирме.

2. Необходимо избегать  узкой фиксации на свойствах  продукта, ведущей к недолговечности  достоинств марки, легкости их  копирования, поверхностным представлениям  потребителей. Сильная марка воздействует  на эмоции и помогает самовыражению  людей. В стратегии фирмы, осознающей  назначение своей марки, должны  присутствовать следующие элементы: индивидуальность, представление о  пользователе, отличительные черты  фирмы, составляющие ее нематериальные  активы (например, репутация в отношении  новаторства и качества), символика  марки (например, бутылка Кока-Колы  или орел Харлей-Дэвидсона). Простая  фраза из трех слов или краткий  перечень свойств товара не  могут служить в качестве сильной  марки.

3. Стратегический подход  персонала должен включать программы  доведения индивидуальности марки  до занятых и партнеров фирмы. Этой цели служат внутренние  справочники по маркам, в которых  любой работник может найти  ответ на любой вопрос относительно  торговой марки изделия (фирма Unilever и ее глобальная марка «чай  Липтон»); семинары (Nestle); информационные  письма (Hewlett-Packard); книги (Volvo); видеоматериалы.

4. Процесс должен включать  измерение ценности и достижений  марки и постановку целей. Примером  может служить фирма Pepsi, где введена  система оценок, основанная на  регистрации рыночной информации, результатов дегустационных тестов  и опросов потребителей.

5. В рамках стратегического  процесса необходим механизм  согласования глобальных стратегий  со страновыми. Здесь возможны  два подхода. Так, Sony и Mobil используют  вариант согласования по типу  «сверху вниз»: страновая стратегия  дополняет или модифицирует глобальную, любой отход от глобальной  стратегии должен быть обоснован  разработчиками страновой стратегии. При подходе «снизу вверх»  глобальная стратегия является  синтезом страновых стратегий. Последние  группируются по сходным определяющим  признакам (например, по характеру  рынка или конкурентной ситуации) с выделением общих элементов. Так, Mercedes использует «меню» из  пяти базовых вариантов рекламной  кампании, а страновые менеджеры  могут выбрать из них наиболее  подходящий для соответствующего  рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение функций и ответственности

Менеджеры на местах, реально обладая знаниями страны, конкурентной ситуации и потребителей, как правило, убеждены, что именно их стратегия наилучшим образом соответствует местным условиям, и опасаются навязывания какой-либо иной. При децентрализации управления, ныне господствующей в большинстве компаний, отсутствует механизм, обеспечивающий преодоление этого сопротивления и сознательное и добровольное применение лучших вариантов стратегии. Поэтому необходима та или иная форма организации и ответственности за разработку и реализацию глобальной стратегии. На основании проведенного исследования выделяют четыре типа организации глобального стратегического управления в области торговых марок: управленческая команда по видам продукции, руководство со стороны высшего должностного лица, глобальный менеджер по маркам и глобальная команда.

Управленческие команды по видам продукции. В фирме Procter & Gamble, где высшее руководство уделяет большое внимание маркетингу, действуют 11 управленческих команд — по числу категорий продукции, каждая из которых состоит из четырех менеджеров, отвечающих за исследования и разработки, производство и маркетинг соответствующей продукции в рамках своего региона, а также вице-президента компании, который руководит их работой. Команды собираются 4—5 раз в год и решают вопросы торговых марок своей продукции в глобальном масштабе. Высокое должностное положение членов команд позволяет легко преодолевать организационные барьеры и осуществлять решения.

Руководство со стороны высшего должностного лица. Для некоторых фирм, руководители которых имеют опыт и заинтересованность в решении вопросов торговых марок, приемлема форма их личного руководства этим процессом (примеры — Sony, Nestle и др.). Такой руководитель берет на себя утверждение всех стратегических решений в данной области и осуществляет контроль за их реализацией, как в глобальном масштабе, так и в отдельных странах, а нередко и сам вносит конкретные предложения. Как считают некоторые фирмы, такая концентрация полномочий способствует согласованности и глобализации стратегии фирменных марок.

Глобальный менеджер по маркам. Во многих фирмах, особенно отраслей высокой технологии и сферы услуг, где высшее руководство менее знакомо с проблемами маркетинга, эффективное руководство данным процессом требует назначения специального менеджера. В его задачи входит выработка и осуществление глобальной стратегии. Однако его полномочия, как правило, ограничены, поэтому ему необходима поддержка со стороны высшего руководства. Глобальный менеджер, прежде всего, должен организовать глобальное сотрудничество, единый плановый процесс, единые стандарты планирования и систему коммуникации. Он должен обладать глобальным опытом, авторитетом и знанием продукции. Нередко таким менеджерам присваиваются высокие должностные ранги (примеры — фирмы IBM, Smirnoff).

Глобальная команда. Штат сотрудников, приданный глобальному менеджеру по маркам, может лучше справиться с поставленной задачей и убедить местных менеджеров в эффективности глобального управления. Такие команды обычно состоят из представителей региональных (страновых) служб и функциональных областей маркетинга (реклама, исследование рынка, стимулирование сбыта и т.д.). Они могут специализироваться по подразделениям или сегментам рынка. В фирме Mobil созданы команды по сегментам смазочных материалов для легковых автомобилей, промышленных смазочных материалов и топлива, торговые марки которых имеют существенные различия. Эти сегменты координируются глобальным советом по торговым маркам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Высокое качество работы

При современном обилии и пестроте массовой информации глобальная стратегия торговых марок требует не просто хорошего, а высочайшего качества разработок. Проблема заключается в сбалансировании общей стратегии и учета местных требований и особенностей. Ее решение связано с определением наиболее эффективного пути продвижения марки (реклама, спонсорство, расширение розничных продаж и т.д.), выбором лучшего рекламного агентства и разработчиков, постоянным контролем. Система глобального контроля помимо финансовых показателей должна учитывать такие параметры, как осведомленность потребителей, приверженность потребителей данной марке, ее индивидуальность, реакция общественности, которые закладывают основу для разработки программ по созданию марок, занимающих сильные позиции на всех рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Выбор глобальной стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития  организации,  относящееся  к  таким  сторонам  ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации   издержек  производства;   2)   специализация   в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка же глобальной стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка  выбранной  глобальной стратегии  проводится  по  следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение глобальной стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) определение стиля лидерства и управления в соответствии с выбранной стратегией. 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Голубков Е.П. Сегментация  и позиционирование// Маркетинг в России и за рубежом  2012.

2. Рыкова И.В. Товарный знак как способ

защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития//Маркетинг в России и за рубежом. 2011.

3. Гэбэй  Дж.  Маркетинг:  новые возможности. - Пер. с англ. К.Ткаченко. - М.  2012.

4. Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент. Пер. с англ. Бугаев М. и др. 2012.

5. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией. 2013.