Стратегическое управление

Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как: систему состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность;

элемент более крупной системы (отрасль, промышленность в целом, экономика региона, хозяйство страны), функционирование и развитие которой определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа системы.

Крупная система может иметь множество состояний, определяемых уровнем ее организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия циклов и др. причин) отличаются, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе.

В результате таких противоречий снижается эффективность функционирования как системы, так и ее элементов. Возникает таким образом задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы и суперсистемы (хозяйства ряда объединенных стран - мировое хозяйство).

Возможности исследователей в изучении законов развития суперсистемы остаются до сих пор ограниченными, тем не менее их влияние на менее крупные системы (отрасль и т.п.) и элементы (организации) должно быть оценено для создания механизма эффективного управления.

Для данной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации, инфраструктуры и т.д.

Стратегическое управление организациями основывается на следующих положениях:

1. Организации  являются сложными социально-экономическими  системами, которые характеризуются  рядом особенностей: организации  создаются для достижения определенной  цели (целей); наличие определенных  ресурсов и их преобразование  в материальные блага (услуги);

соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;

сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимосвязей и др.);

многокритериальность задач управления;

большая динамичность протекающих в системе процессов;

невозможность формализации многих задач управления организациями;

обязательность развития и изменчивость критериев развития;

необходимость управления организациями, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением и т.д.

2. Организации  являются открытыми системами, на  которые воздействуют многочисленные  факторы внешней среды. Поэтому  эффективность организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями.

3. Стратегии  организаций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев  нет. Отсутствуют и «стандартные»  наборы правил и порядка решений стратегических задач.

Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные компоненты организации:

предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации);

цели и стратегии;

ресурсы;

процесс (способы преобразования ресурсов в продукты);

результаты;

среда (внутренняя и внешняя).

 

Стратегия организации.

 

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для организации);

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

 

 

 

 

 

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов

 

Процесс стратегического управления дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения.

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения. Особенностью процесса стратегического управления являются:

сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструктурированные задачи;

большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (стратегий);

наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;

критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

  Для действующих организаций, которые уже сформировали свои линии бизнеса, сферы деятельности, но под влиянием резких изменений в окружающей среде возникла необходимость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным моментом процесса является определение миссии и целей. 

Миссия организации - это обычно общая качественно выраженная цель организации, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей. Через определение миссии и целей организация, стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

Стратегический анализ - это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления.

 

Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции:

описательную;

объяснительную;

предсказательную.

Стратегический анализ включает:

объект анализа

цели анализа;

метод изучения объекта;

конкретные приемы анализа;

результаты анализа - системная модель объекта.

Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу:

целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;

объективность - достигается с помощью:

использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих объект исследования;

привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;

выбором базы (эталона) для сравнения.

своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:

анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных.

Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений );

анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации:

опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы совещаний;

наблюдение за деятельностью организации;

беседы с руководством и специалистами;

данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.