Стратегическое управление

г) конверсия - полная смена  профиля для оборонных заводов.

 

2 этап - уточнение, дифференциация  цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а  выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

 

3 этап - выбор типа маркетинговой,  конкурентной стратегии. Можно  выделить четыре варианта такой  стратегии:

А. Неценовая конкуренция  при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип  стратегии подходит только для крупных  фирм, обладающих большим научно-техническим  потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция  при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно  заказывать только 3-4 типа судов.

 

В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут  избрать крупные фирмы, которые  обладают сравнительно дешевыми материальными  ресурсами или рабочей силой.

 В качестве примера  можно указать, что это - возможная  стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести  судостроительный завод "Адмиралтейские  верфи", который успешно вошел  в рыночные отношения. Он нашел  свою нишу, заключив контракт  со швейцарским бизнесменом. Завод  может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих уси-лий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

 

4 этап - дифференциация целей  в зависимости от этапов жизненного  цикла изделия.

 

5 этап - сегментация рынка  и выбор цели для каждого  сегмента. Цели фирмы дифференцируются  по различным сферам управленческой  деятельности. К числу контролируемых  показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень  конкуренции; динамику цены. Специфика  выпускаемого товара и стратегическая  цель, которая ставится в итоге,  определяют объект особого внимания  для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых  программ, обеспечивающих достижение  целей.

 Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим  признакам:

- характер рынков сбыта  (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в  развитые страны и элитных  групп в России, выпускаемые по  индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия,  научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск  по зарубежным лицензиям, на  основе собственных изобретений  и ноу-хау без патентов) и т.д.

 По каждой из этих  зон целесообразно провести анализ  по нескольким направлениям:

 

1. Удельный вес данной  зоны (сегмента) в общем доходе (объеме  продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость  данной сферы деятельности предприятия.  При этом выделяются (по американской  терминологии) "звезды" (группы  товаров с максимальными темпами  роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход  при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке  невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной  группы товаров в общем объеме  реализации на рынке и его  динамика. При этом учитывается  доля покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения  на рынок), и отношение средней  фирменной продажной цены к  уровню рыночных цен на аналогичный  товар (ценовой коэффициент). Благодаря  последнему автомобильные компании  России и Украины проникают  на рынки Латинской Америки,  Восточной Европы и других  стран.

3. Стадия жизненного цикла,  на которой находится товар.  Стадия внедрения на рынок  начинается в Процессе нововведения  и заканчивается выпуском первых  промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается  объем продаж и прибыль в  расчете на каждую единицу  продукции (при переходе к массовому  производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию  выручки при некотором росте  общей суммы прибыли за счет  дальнейшего снижения себестоимости.  Наконец, спад начинается при  устойчивом сокращении объема  продаж в связи с переключением  спроса на иные товары.

 

 Фазы жизненного цикла  могут различаться на разных  рынках. При спаде выручки в  Москве и Санкт-Петербурге товар  нередко лишь входит в моду  в других регионах и государствах  СНГ.

 О различиях стратегии  на разных этапах цикла дает  представление.

 На первом этапе  особое значение имеет фактор  времени, сокращение (без ущерба  для качества) сроков разработки  и освоения нововведения, интенсивная  реклама нового товара, укрепление  связей с поставщиками и потенциальными  покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

 

Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

ФАЗЫ ЦИКЛА

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 

ВНЕДРЕНИЕ 

 РОСТ 

 ЗРЕЛОСТЬ 

 СПАД 

 

СБЫТ 

низкий 

растущий 

высокий 

снижающийся  

 

ДОХОД 

минимальный (до убытка) 

высокий 

максимальный 

 низкий

(до убытка)  

 

КОНКУРЕНЦИЯ 

высокая 

средняя 

высокая 

максимальная  

 

ЦЕНА 

невысокая 

средняя 

снижающаяся 

низкая  

 

ТОВАР 

базовая модель 

модификация базовой модели 

модернизация 

индивидуальные заказы  

 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ 

сокращение сроков выхода на рынок 

наращивание объема производства 

стимулирование сбыта 

смена ассортимента  

 

ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ 

рынок НИР и ОКР 

производство 

маркетинг 

НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность  и стратегическая уязвимость  данной зоны хозяйствования (степень  коммерческого риска).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 Итак, изложенная информация  и ее анализ позволяют в  полной мере представить, что  правильное избранная и успешно  претворенная в жизнь стратегия  управления предприятием - залог  его плодотворного функционирования  в условиях рыночной экономики.

 Естественно, хорошая  стратегия в паре с удачным  выполнением не гарантирует, что  компании удастся полностью избежать  периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы  усилия менеджеров привели к  позитивным результатам. Тем не  менее, следует помнить, что  именно на плечи менеджера  ложится ответственность за подготовку  стратегии компании к непредвиденно  жестким условиям путем предусмотрительного  стратегического планирования - пожалуй,  наиболее важной части стратегического  управления.

 Следует помнить, что  планирование органично включено  в процесс управления и не  представляет собой отдельного  события в силу двух существенных  причин. Во-первых, хотя некоторые  организации прекращают существование  после достижения цели, ради которой  они первоначально создавались,  многие стремятся продлить существование  как можно дольше. Поэтому они  заново определяют или меняют  свои цели.

 Вторая причина, по  которой планирование должно  осуществляться непрерывно - это  постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей  среде или ошибок в суждениях,  события могут разворачиваться  не так, как это предвидело  руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с  реальностью.

 Принятие стратегических  решений - это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно  это составляет основное содержание  деятельности руководителя. Но так  как единой для всех предприятий  стратегии не существует и  поэтому каждое предприятие, желающее  выжить в жестких условиях  рынка, вырабатывает свою собственную  стратегию на основе анализа  внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии  организации. Выработка стратегии  организации - не самоцель стратегического  управления. Эта сложная и трудоемкая  работа приобретает смысл, только  в том случае, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать  процесс реализации стратегии  и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

 Стратегическое управление  предусматривает не только тщательную  проработку всех его направлений,  что само собой становится  очевидным, но обязательное участие  в его разработке менеджеров  всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Главное же условие  эффективного функционирования системы  стратегического планирования - это  постоянное внимание к нему со стороны  высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии  широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения  системы планирования в организации.

 Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на  основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.  Также выбор стратегии во многом  зависит от стиля организационного  поведения. Выделяют два основных  стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий  в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и  неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

 

 

 

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2003.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 2001.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец.

 «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 2002.

6. Ансофф И. Стратегия управления. - М.: Экономика, 2005.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных

 корпорациях США.- М., 2007.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,  2001г.

9. Рекомендации по разработке  стратегических планов: НЭГ, 2000. №27-29.

10. Афанасьев М.П. Маркетинг:  Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2006.

11. Алексеева М.М. «Планирование  деятельности фирмы». - М.: Финансы  и статистика 2008.