Стратегическое управление как фактор конкурентноспособности

5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 

Этапы стратегического  управления

 

В стратегическом управлении выделяют следующие этапы:

• анализ среды;
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает  базу для определения миссии и  целей организации, выработки стратегии  ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).

Процесс определения  миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор  стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных  работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления Рисунок – 2.

Рисунок 2 – Модель процесса стратегического управления.

Как видно из схемы, процесс  разработки стратегии является циклическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к  необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

 

Инструменты стратегического  управления.

 

СТЭП – анализ, позволяет составить определенный взгляд на окружение предприятия, которое представляется в виде четырех факторов:

• социальные (С);
• технологические (Т);
• экономические (Э);
• политические (П)

Преимущества, которые  дает анализ СТЭП - факторов:

• Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП - факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.
• У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.
• Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения.
• Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
• Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

 

SWOT – анализ позволяет оценить более внимательно слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут ее ждать в будущем. Свое названия данный анализ получил от английского сокращения SWOT — сила ( strength ), слабость ( weakness ), возможности (opportunities ) и угрозы ( threats ).

Данный метод сшивает пространство способностей предприятия и внешнего пространства возможностей. В этом смысле предприятие выступает определенного вида подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором предприятие и осуществляет свои стратегические инициативы.

Методология использования  этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и  слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии управления организацией.

 

Объекты стратегического  управления и их характеристики.

 

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим  уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово - рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица  бизнеса – это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы  в одном или нескольких сегментах  целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.

Критерии выделения  бизнес – единиц:

• стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

 

Виды стратегического  управления.

 

Выделяют три вида стратегического управления:

• управление на основе решения стратегических задач
• управление по слабым сигналам
• управление в условиях стратегических неожиданностей

 

Управление  на основе решения стратегических задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется  на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций  предприятия в базовых сферах деятельности. Данный вид стратегии используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные  последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности

 

Управление  по слабым сигналам.

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее  сигнал, тем меньшим временем располагает  предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу  предприятие может действовать  решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться  на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Также при наличии  неточных сигналов необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся более ясными, принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара–заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Продолжение усиления сигнала позволяет оценить масштабы опасности или новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых  позволит сократить время реализации практических мероприятий. Завершением цепочки становится момент, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены, разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

 

Управление  в условиях стратегических неожиданностей.

Система чрезвычайных мер  при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно, когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту и отсутствие решений, например, приводит к крупному ущербу.

Данный вид стратегического  управления предполагает:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства, контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов;
• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. В обязанности групп входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

 

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления. Эффективность управления в условиях в различных условиях зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

 

Принципы стратегического  управления.

 

Стратегическое управления основывается на ряде принципов, из них выделяют следующие:

• Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
• Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
• Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
• Единство стратегических планов и программ. Для  достижения успеха стратегические  решения  разных  уровней  должны  быть согласованы  и  тесно увязаны  между  собой.  Единство  стратегических  планов  коммерческих организаций  достигается  посредством  консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.
• Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.