Стратегическое и тактическое управление

 

Федеральное  государственное  образовательное бюджетное

Учреждение высшего  профессионального образования

«Финансовый университет  при Правительстве Российской Федерации»

 

                          Контрольная работа по дисциплине:

                                            «Менеджмент»

              Тема : «Стратегическое и тактическое управление».

 

 

 

 

 

 

                       Выполнила: студентка 3 курса

                            Факультет: финансово-кредитный

                       Бартенева Светлана Игоревна

Проверил: Тажибов  Тажиб Гаджимагамедович

 

 

 

 

 

 

Волгоград -2014год

 

Содержание:

 

1.Понятие стратегии и тактики управления.

2.Понятие и определение стратегического управления.Стратегический менеджмент.Основные задачи стратегического управления.

3.Портфельная, деловая, функциональная стратегии организации и их характеристика.

4.Выбор стратегии. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие стратегии  и тактики управления.

 

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать такие:

Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Устанавливаются общие  направления, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций  предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных  альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время  все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в  вечную истину.

Успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две  группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень  занятости, инфляции, налогообложения  и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование  и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние  закрытия предприятий на местное  сообщество и др.), природная среда  и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли  и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление  новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли  для отрасли, основные требования для  конкурентного успеха);

особые возможности и  угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны  организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия  бизнеса и этические убеждения  управляющих (субъективные факторы, которые  могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей  и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Понятие и  определение стратегического управления.

 

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии. 

 

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем.Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

В России прижились несколько  самых простых методов сбора  информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение  анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны  только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. 

 Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления  переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу. 

 

 

На что обратить внимание при разработке стратегического  плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич  многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить  балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче –  практическому применению планов, внедрению  в жизнь решений компании.

И тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Портфельная,  деловая, функциональная стратегии  организации и их характеристика.

Уровни стратегии связаны  с областями применения, для которых  они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими  должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций  в бизнесе в разных отраслях, а  также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально  и как группы в целом. Такая  стратегия связана с решениями  по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных  отраслей с определением приоритетов  в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений  и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических  подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для  поддержки общей деловой стратегии  данного хозяйственного объекта, а  также выполнения собственного плана  по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие  функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более  узкие и детализированные подходы  и действия региональных управляющих  и функциональных менеджеров более  низкого уровня. Как правило, такие  стратегии находят свое выражение  в конкретных программах и проектах.

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику  менеджмента. При смене тактических  действий происходит и координация  процессов, и запуск новых, и прекращение  старых, и перераспределение ресурсов. Все эти действия могут происходить  синхронно или асинхронно.

При синхронной координации  процессов тактические действия всех процессов в определенные моменты  времени останавливаются одновременно и происходит реорганизация. При асинхронной координации это касается только части процессов.

Нетрудно выяснить, в чем  преимущества синхронной и асинхронной  координации. Синхронная координация  проста, но не вполне эффективна. Она  порождает лишние затраты времени  и ресурсов при смене тактических  действий. Асинхронная, наоборот, в этом плане эффективна, но требует сложной организации и взаимодействия процессов, и распределения ресурсов. Ведь нельзя перераспределять ресурсы, задействованные непрекращенными процессами.

В том примере, который  мы разбирали в самом начале, в  случае компьютера, существует операционная система, которая берет на себя львиную долю проблем координации. Пользователь может спокойно, не задумываясь, работать одновременно с несколькими программами, решая задачи более высокого уровня, чем координация их работы.

Однако, этот пример показывает, что когда мы изучаем тактику менеджмента, к чему бы этот менеджмент ни прилагался, будет ли это корпоративный или финансовый менеджмент, тайм-менеджмент или self-менеджмент, среди всех управляемых процессов выделяется один, самый важный, осуществляющий инвентаризацию, координацию, взаимодействие и обеспечение всех остальных. Он может в свою очередь быть очень сложно устроен, но именно он - мозг всей системы. От его организации, ее эффективности или неэффективности, будут зависеть прежде всего эффективность и результативность всего менеджмента.

 

 

 

 

 

4.Выбор стратегии.  Разработка и реализация перспективных  и текущих планов.

Для выбора стратегии необходимо:

а. Выработка вариантов  стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а  также внешних возможностей и  угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления  действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.