Стратегический менеджмент в международных рынках

Содержание

Введение

Глава 1. Направления  международного стратегического развития

1. Дочернее предприятие в полной собственности
2. Совместное предприятие
3. Лицензирование
4. Договор о франшизе (франчайзинг)
5. Оффшорное производство
6. Экспорт и импорт

Вывод

Использованная  литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных  стратегий. Главная проблема — преодоление  различий национальных культур, которые  проявляются в особенностях ведения  дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала" бизнеса (объем  привлеченного капитала, численность  служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и  т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные  результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный  рынок, так какопыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Направления международного стратегического развития

Существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

2. дочернее предприятие в полной собственности;
3. совместное предприятие;
4. лицензирование;
5. договор о франшизе (франчайзинг);
6. оффшорное производство;
7. экспорт и импорт.

 

1.1 Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международной  стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое  полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры  организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

1. создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;
2. частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого  варианта международного развития.

Создание предприятия на пустом месте:

1. может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;
2. наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;
3. целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);
4. может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;
5. не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;
6. поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

1. позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
2. дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
3. может предупредить действия фирмы-конкурента;
4. помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;
5. позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;
6. не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются  небольшими организациями. Были приведены  два перечня аргументов, однако следует  отметить ряд потенциальных недостатков  поглощения: трудность оценки стоимости  активов, которые приобретаются, а  они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и  существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием  ранее независимого подразделения  в более крупную организацию.

1.2. Совместное предприятие

Совместное предприятие  базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют  и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается  в родной стране одного из партнеров. Существует ряд причин, по которым  компания считает выгодным создать совместное предприятие:

1. экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;
2. быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;
3. сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия. Это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена.

Долевые совместные предприятия. Такие предприятия предусматривают  обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной  компанией и местным партнером. В данном случае существует множество  вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и  другого опыта. Совместные предприятия  обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ.

Партнеры могут дополнять  друг друга и благодаря этому  снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая  компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный  опыт, может составить команду  с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

Обеспечение быстрого доступа к сетям распределения.

Высокая адаптивность, поэтому  их создание является часто используемым средством организации предпринимательства  в странах с формируемой рыночной экономикой (например, в России, странах  СНГ и Восточной Европы).

1.3. Лицензирование

Это соглашение, по которому компания получает возможность производить  продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом  случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне  использовать патент, торговую марку  или патентованную информацию в  обмен на лицензионные платежи. Продажа  обычно ограничивается пределами конкретного  географического района, а также  существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет  лицензию, называется лицензиаром, а  которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а  те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов. Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

    Если продукт  находится в стадии зрелости  своего жизненного цикла, конкуренция  сильна и норма прибыли уменьшается.  Маловероятно, что компания захочет  тратить деньги для проникновения  на иностранные рынки с этим продуктом.

    Там, где иностранным  правительствам требуются значительные  прямые вложения в страну. Компания  может избежать постоянных прямых  затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

    В случае если  лицензиаром является малая инновационная  фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

    Когда лицензирование  может быть очень эффективным  методом сбыта услуги в случае  наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также  не лишено своих проблем. Приведенный  ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.
2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом технологии определенным образом.
3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.

    Сложным является  определение преимущества, которое  передается вместе с лицензией,  и, следовательно, стоимость лицензии.

    Может и не  существовать фирмы, которая с  выгодой может воспринять знание  — это препятствие наиболее  характерно для развивающихся стран.

    Покупатель (лицензиат)  часто детально не знает, что  он приобретает, пока не получит лицензию.

    Расширенное производство  лицензиата может вылиться в  меньшую отдачу с патента там,  где масштабы деятельности уменьшаются.

    Лицензиар предоставляет  лицензиату определенные территории  для продаж на время действия  контракта; однако если соглашение  не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.

    Могут возникать  вопросы, связанные с переводом  средств, например, в случаях ограничения  контроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.

1.4. Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе может  принимать множество форм, но в  своей основе представляет деловое  соглашение, по которому одна сторона  разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения  операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Часто франшиза используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется  в международном масштабе (например, McDonald's). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющий привилегию обеспечит необходимую помощь и в некоторых случаях может требовать закупки товаров или поставок, чтобы поддерживался уровень качества. Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности:

1. обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а ее получившего — товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;
2. позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;
3. устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;
4. является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько  факторов риска, связанных с договором  о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной  сети розничной торговли и в конкуренции  с другими торговыми организациями, получившими франшизу.

 

 

1.5. Оффшорное производство

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного  процесса размещается за рубежом  для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается  в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт  продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия  в области, например, электроники  и текстиля. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

1. продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
2. вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью — это необходимо для снижения расходов;
3. в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
4. продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

1. может являться источником значительного конкурентного преимущества;
2. существенно облегчается решение управленческих задач, которые обеспечивают стандартизацию продукции и процесс производства;
3. для организации оффшорного производства существует большое количество стран;
4. процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи, которая намного облегчает его.

1.6. Экспорт и импорт

Участие в экспортно-импортных  операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая  стремится выйти на международный  рынок. Это также вариант для  более крупных компаний, которые  хотят прорваться на международный  рынок с минимальным объемом  вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:

1. наличие в организации специалистов по экспортным продажам;
2. необходимость концентрации компании на ее важнейших иностранных рынках, а не реализация стратегии нескоординированных продаж за границу;
3. необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком.