Стратегический маркетинг

 Исходя из  предложенной концепции маркетинга  фирмы, предлагаются  следующие функции и задачи служб маркетинга таблица №1.

Структура и  численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и  на этом нельзя экономить.

Выводы: Концепция  стратегического маркетинга заключается в ориентации любой деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

1.3. Процесс стратегического  планирования

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. «Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.»⁴

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Включение в  систему планирования современной  вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет  значительно поднять средний  уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.

В принципе, процесс  стратегического планирования мало, чем по этапам отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно  не только принимать решения, но и  постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. «Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.»⁵

«Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования  и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2 представлена схема процесса стратегического планирования.»⁵ Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.  

Рис2. Процесс  стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Так же процесс  стратегического планирования можно  представить в виде следующей  последовательности действий: Определение  задач предприятия - Определение  стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) --Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия) -Разработка стратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга.

Для более полного  представления следует подробнее  рассмотреть задачи каждого этапа.

«Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это  самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.»⁶

Каждая СХЕ  имеет следующие общие характеристики: 
- Конкретный целевой рынок. 
- Определенную ассортиментную группу продукции. 
- Контроль над своими ресурсами. 
- Собственную стратегию. 
- Четко обозначенных конкурентов на рынке. 
- Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ  можно рассматривать и самостоятельные  юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой  маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.

Основой для  принятия стратегического плана  маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.

Всегда уровень  успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того, насколько  хорошо идет управление микросредой  и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.

Вывод: Стратегическое управление является составной частью стратегического маркетинга и представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно является по сути основой для принятия всех управленческих решений. Основная сложность процесса планирования стратегии связана с процессом предварительного принятия решений, который напрямую зависит от структуры полномочий в организации. Нововведения  могут противоречить с политикой руководства, и вызвать борьбу против любых нововведений.           

 В процессе  разработке стратегического плана  следует учитывать такой элемент,  как СХЕ, целью которых должна  стать ориентация на потребителя.

1.4. Основные  подходы к планированию стратегии  маркетинга

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: 
- Матрица возможностей по продукции (рынкам); 
- Матрица роста рыночной доли; 
- Матрица направленной политики; 
- Общая стратегическая модель Портера

Матрица возможностей по продукции (рынкам).

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения  и увеличения_сбыта: 
- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен); 
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); 
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрица роста  рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной  группой (БКГ) и служит для сопоставления  различных стратегических хозяйственных  единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис 3).

Принято различать четыре группы СХЕ:

“Звезды” - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются  и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие  может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в  зрелой или сужающейся отрасли, продукции  на стадии спада, когда выход видится  либо в уходе с рынка, либо в  переходе его на узкоспециализированный сегмент.⁷

Матрица направленной политики

Она предлагает следующий набор решений для  дальнейшей деятельности предприятия  на рынке: 
-“ Звезды” - оберегать и укреплять; 
- По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить; 
- Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; 
- “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”(рис 4).

Эта матрица  была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются  на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает  две основные концепции маркетинга: 
-выбор целевого рынка; 
- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти  две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить  за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых  моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации  управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции  в качестве особой, отличной от конкурентов.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа  шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.⁷

Выводы: К процессу планирования стратегии маркетинга применяется  четыре основных подхода. Выбор применения каждого из которых зависит от  конкретной ситуации.

Глава II: Организация стратегического  маркетинга на предприятии: ОАО “Аэрофлот  — Российские Международные  Авиалинии”       

 В последние  годы происходит постепенное  вытеснение Аэрофлота (официальное  название авиакомпании — ОАО  “Аэрофлот — Российские Международные  Авиалинии”) с рынка международных  перевозок. Если в 1970 году удельный  вес перевозок Аэрофлота в  общемировом объеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место — по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.