Стратегический аспект управления современной организацией

В противоположность стратегии  фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной  номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг  при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, неизбежные при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных  рынков сбыта стимулирует интенсивность  конкурентной борьбы, в которой нередко  побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную  продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень  обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение  в ассортимент принципиально  новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных  фирм, т. е. фирм, деятельность которых  связана с повышенным уровнем  риска, ориентировано на внедрение  инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения  рынка позволяет организациям, избравшим  именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший  спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение  при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.

Диверсификацией можно достичь  так называемых эффектов стратегического  соответствия при объединении возможностей различных организации, входящих в  состав объединенной организации. Такое  может наблюдаться как в области  управления, так и в области  производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной  и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического  соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

Следует отметить также:

1) стратегию откачки капитала  и ликвидации организации, когда  ход событий неблагоприятен для  организации. При этом организация  может продаваться, ликвидироваться,  подвергаться процедуре банкротства;

2) стратегию изменения курса  и реструктуризации организации,  когда принимается стратегическое  решение о ее преобразовании  с целью повышения эффективности  деятельности либо с целью  спасения от серьезных экономических  потрясений;

3) стратегию международной диверсификации  организации, когда ее деятельность  распространяется на различные  национальные рынки сбыта, что  дает ей дополнительные возможности  по варьированию деятельности  и перераспределению сил в  зависимости от экономической  конъюнктуры на различных национальных  рынках.

К числу функциональных стратегий  относятся наступательные и оборонительные стратегий.

Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

При наступательной стратегий организация  может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости  от занимаемых ими позиции. Так, стратегия  лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные  технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять  возможность входа в рынок  потенциальным конкурентам, демонстрировать  силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Небольшим организациям, с незначительной долей на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных  ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров  или услуг, рассчитанных на узкий  сегмент рынка, выделение преимуществ  производимых ими товаров или  услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации  должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором  организация находится. Если у организации  появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также  нужно использовать.

Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе  вынуждает желающих выжить разнообразить  свои стратегий и конкурентоспособность.

Как показывают исследования, чаще всего  побеждает тот, кому удалось выбрать  эффективную стратегию развития, соответствующую и изменениям рынка, и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегий, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.

Только это позволяет находить подчас единственно верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться.

2.2 Методика принятия управленческих решений

Разработка управленческого  решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И не них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организации. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются  стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть  те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определение своих целей и при их достижении.

3.Анализ стратегических  факторов внешней и внутренней  среды.

3.1 Анализ внешней  среды.

Как уже отмечалось раннее, разработка стратегии логически  начинается с внешнего анализа, анализа  факторов, которые находятся вне  сферы постоянного контроля руководства  предприятия и которые могут  повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа- определить и понять возможности и угрозы,  которые могут возникнуть для  предприятия в настоящем и  будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT- анализа⁸.

Возможности- это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению обьема продаж и прибыли. Это например , снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы- это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятию к значительному уменьшению обьема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Влияние внешней среды  на деятельность предприятия зависит  от результатов анализа и его  последствий: после анализа будут  приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится  только наблюдением за этой областью. На этом этапе есть серьезная опасность  увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед  анализом целями , которые могут  быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа являются формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связанны с формированием и оценкой инвистиционных решений, а также развитием конкурентных преимуществ. Внешняя среда состоит из двух частей:

• макросреда (отдаленное окружение)
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение)

Еще сравнительно недавно  в отраслевом окружении обычно рассматривались  поставщики сырья, покупатели продукции  предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического  маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав отраслевого окружения  расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся  под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.