Стратегический анализ конкуренции

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы. [12. C. 497]

 

2.5 Деловая контрразведка

Каждой компании необходимо продумать организацию системы  сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:

1. Создание системы. Первый шаг — определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.
2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (правительственные публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM . [15. C. 746]

Хотя предлагаемые техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.

3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.

4.Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросыhменеджеров. 
         Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [19. C. 274]

Таким образом, в данной главе  были проанализированы цели и стратегии  конкурентов, рассмотрен анализ их сильных  и слабых сторон, а также изучено  понятие деловой контрразведки.

 

Глава 3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний.

Самое простое  и в то же время самое важное правило, которое должны помнить  успешные организации: знать своих конкурентов.

К сожалению, многие попавшие в беду компании, либо не распознали, либо сильно недооценили своих самых важных соперников на рынке:

• General Motors никогда не рассматривала небольшие автомобили из Германии и Японии как угрозу себе. Вместо этого она устроила конкуренцию между собственными брендами. Когда GM посмотрела по сторонам и увидела Saturn, было уже поздно.
• Xerox считала своим главным конкурентом IBM, в то время как настоящая угроза исходила от Hewlett-Packard и ее лазерных принтеров.
• Digital Equipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке мини ЭВМ. После того, как IBM представила PC, дни DEC были сочтены.
• Компания Burger King не поняла, что она должна продолжать атаковать McDonald's. Перестав это делать, компания проиграла.

Хотя каждый из этих случаев можно объяснить  по-своему, есть одна вещь, которая могла  помочь всем этим компаниям избежать проблем. Это более пристальный взгляд на конкурентов, так как он позволяет понять, что нужно делать, пока беда еще не пришла. [16. C. 172]

Рассмотрим одну большую компанию, о которой пока нельзя сказать, что она в беде, но она явно стоит на распутье. Используем подход "знай своего конкурента" для того, чтобы оценить, что ей следует предпринять в настоящее время.

Куда двигаться  Hewlett-Packard?

HP была в течение шестидесяти лет образцовой компанией в смысле менеджмента. Медленный рост в последние годы привел к тому, что совет директоров решил назначить энергичного генерального директора, который бы вывел компанию из состояния близкого к смерти. подобного тому, в котором находилась 1BM 10 лет назад, и в котором пребывает в настоящий момент Xerox.

Выбор пал на Кэрли Фиорину. Вот что она заявила в статье, опубликованной Business Week 19 февраля 2001г.: "Мы взглянули в зеркало и увидели великую компанию, терпящую бедствие". План Кэри Фиорины

В этой же статье были описаны шаги, предприняты Кэри и ее планы, направленные на то, чтобы превратить HP в лидера на сегодняшнем технологическом рынке, характеризующимся жестокой конкуренцией. Вот как она собирается превратить динозавра в динамо-машину:

• Сконсолидировать рекламу из 43 агентств в двух и обновить брэнд. Результатом стала кампания под лозунгом "Изобретай" (ролик об изобретателях в маленьком гараже).
• Объединить 83 нынешних департамента продуктов HP в четыре, которые должны будут работать с двумя отделениями продаж и маркетинга.
• Создать новые категории продуктов в бизнесе, связанном с интернетом, такие как цифровое изображение и беспроводные услуги.

        Она также работает над снижением расходов за счет более интенсивного использования интернета. Но уже слышны голоса о том, что все эти агрессивные начинания уж слишком агрессивны и слишком стремительны для такой большой компании, и что они создадут сумятицу.

        К сожалению, пока не видно за всем этим какой-либо осмысленной стратегии. Все что нам удается понять - HP собирается стать лучше и изобрести что-нибудь новое. Это все хорошо. Но где враг? Знание своего конкурента - вот что необходимо для выбора правильного стратегического направления.

 

Сегодня HP - вторая по величине компьютерная компания в мире. Это безусловно очень сильная позиция, но главное, она ясно показывает компании, кто ее главный враг, и какой стратегии ей надо придерживаться. "Обновление бренда" - это просто упражнение в том, чтобы напомнить всем, что HP занимает второе место в огромной категории. Оно не должно было включать идею об изобретательстве в маленьком гараже. Тем более что эти скромные начинания не имели никакого отношения к компьютерам. Господа Хьюлетт и Пэкэрд изобретали там измерительное и тестовое оборудование. Новая программа HP должна была быть направлена против ее естественного врага.

А Враг - это IBM

Как мы знаем, номер  два должен атаковать номер один и предлагать себя в качестве альтернативы. Чтобы завоевать большую долю рынка корпоративных систем (где  Фиорина рассчитывает на большой рост), HP должна противостоять IBM. Чтобы добиться поставленной цели - поставки корпорациям систем электронной коммерции - нужна анти-IВ-мовская стратегия, а не стратегия "мы тоже". У IBM есть мощное сервисное отделение и отличная реклама систем электронной коммерции. Что есть в этом смысле у Hewlett-Packard? Как она может представить себя в качестве альтернативы? Собирается ли HP превзойти IBM по части изобретательства? Это маловероятно, сколько бы маленьких гаражей она не бросила в атаку.

     Атакуя более крупного конкурента, необходимо выявить его сильные стороны и стараться избегать столкновения на этом направлении. Сила IBM заключается в коммерческих системах, работающих на больших ЭВМ, установленных во многих крупных компаниях. На самом деле, продажа таких больших систем является локомотивом, обеспечивающим IBM быстрый рост в бизнесе системной интеграции и консультаций. Но в целом мир изменяется в сторону открытых систем, основанных на интернете, поэтому большие ЭВМ будут постепенно вытесняться. Почему же  IBM окрестила свои большие машины "серверами предприятий"? Она играет на интересе клиентов к системам клиент-сервер.

Это дает возможность  использовать слабость IBM в этой растущей категории. "Мировой лидер в открытых системах  для предприятий".

Задача состоит в том, чтобы объяснить, каким образом  Hewlett-Packard заняла вторую позицию на рынке. IBM сделала это за счет своих систем на больших ЭВМ. HP сделала это с помощью своих открытых систем клиент-сервер. И у HP есть полное право владеть этой позицией. Последние известные цифры об этой компании говорили следующее:

• HP крупнейших в мире поставщик отрытых систем.
• HP крупнейший в мире поставщик системы UNIX (открытой операционной системы).
• HP привела к использованию открытых систем больше компаний, чем это сделала какая-либо другая компания.

Это предоставляет  возможность для укрепления своих  позиций и построения сервисного бизнеса, конкурирующего с IBM, Accenture и EDS. HP могла бы переименовать свой сервисный бизнес в Организацию открытых вычислительных систем Hewlett-Packard. Задачей этой Организации должна быть помощь предприятиям в переходе на использование открытых систем.

Поэтому Hewlett-Packard имеет прекрасную возможность сыграть на противопоставлении себя IBM, руководство которой готово производить любые компьютеры без разбора. HP может подчеркнуть негатив конкурента.

Основное преимущество HP: меньший риск

Hewlett-Packard может заявить, что основным преимуществом их систем для предприятий является снижение риска. Глубокое понимание "открытой" технологии, а также огромный опыт Hewlett-Packard позволяет ей использовать Закон Искренности: признайте свои слабые места, и потенциальный клиент отплатит вам доверием.

Правда заключается  в том, что многие компании, оказывающие  сервисные услуги, обещают больше, чем делают. Также, многие сервисные компании занижают время и стоимость перехода с больших ЭВМ на открытые системы. Это привело к тому, что многие генеральные директора недовольны. Выяснилось, что примерно половина всех выполненных технологических проектов не оправдала ожиданий руководителей. HP это дает отличную возможность:

• говорить о темной стороне перехода  с больших ЭВМ на системы клиент-сервер;
• говорить о том, чего нельзя добиться переходом на открытые системы;
• говорить о новых интернет-службах, избегая мифов и обещаний "безопасности";

- говорить о том, почему "меньший риск" выделяет Hewlett-Packard как лучшего поставщика сложных программных продуктов.

В общем, нужно  говорить обо всем том, о чем молчит IBM. Это к тому же согласуется с консервативным имиджем HP. А главное - эта стратегия не требует для своего проведения каких-либо новых изобретений. Используя ее, Hewlett-Packard встанет на путь создания мощной альтернативы своему врагу - IBM.

Этот небольшой пример дает общее понимание того, как  знание конкурентов может помочь избежать проблем. Но есть еще одно правило по поводу конкуренции, которое  нужно учитывать: необходимо избегать сильных сторон конкурентов и использовать их слабые места.

Если ваш конкурент  известен чем-то одним, вас должны знать  за что-то другое. Часто бывает так, что слабость, присущая конкуренту, это как раз то другое, что вы можете использовать. Если сила McDonald's заключается в

том, что это  место для детей, Burger King может заявить о себе как о месте для детей, которые выросли. IBM известна своими корпоративными системами на больших ЭВМ. Hewlett-Packard может использовать это, предлагая открытые, распределенные компьютерные системы.

Мы живем в  мире жесточайшей конкуренции. Организации  должны постоянно собирать информацию о том, что планируют их конкуренты. Информация может быть от проницательных сотрудников отдела продаж, дружественных  потребителей или из исследований.

Никогда нельзя недооценивать конкурентов. Уж лучше  их переоценить. Примеры AT&T, DEC, Levi's и Crest доказывают, что недооценка конкурентов может принести большие потери даже для лидеров. [17. C. 97]

Компании, которые считают, что могут безнаказанно ударить  конкурента, - ошибаются. Они высмеивают продукты или услуги конкурента, утверждая, что они умеют делать лучше. Но затем, неожиданно, их крупный конкурент улучшается и так называемое преимущество испаряется.

Когда бизнес под угрозой - конкуренты ведут себя не рационально.

Желание выжить - мощный инстинкт, как в жизни, так и в бизнесе. В условиях опасности рациональность улетучивается.

Одна молодая  компания придумала уникальную систему  упаковки для детского питания, позволившую  получить серьезное ценовое преимущество над двумя другими поставщиками.

Чтобы попасть  на полки супермаркетов она вышла  на рынок не с лучшим питанием, а  с лучшими ценами. Установившиеся брэнды немедленно отреагировали снижением цены. Новой компании пришлось еще понизить цены, но конкуренты опять их сравняли. Когда один из членов совета директоров молодой компании попросил руководство предсказать дальнейшее поведение конкурентов, руководство сказало, что два крупных конкурента не будут дальше снижать цены, поскольку это "нерационально". Они теряли бы деньги из-за старой системы упаковки.