Стратегические изменения: как преобразовать организацию

Стратегические  изменения: как преобразовать организацию.

Стратегические изменения  закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения  кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных  перемен состоит в лучшем осуществлении  организационной стратегии.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии.

Важные аспекты, связанные  с проведением изменений:

изменения должны подкрепляться  ясным видением стоящей перед  организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных  действий, когда никто реально  не понимает, зачем нужны изменения;

нельзя вести наступление  на нескольких фронтах: из-за этого  ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные  действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует  помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

обязанность предпринять  то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что  есть в организациях, это люди, поэтому  необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части  стратегии;

намерения должны подкрепляться  ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

надо привлекать людей  к выработке конкретных шагов  для осуществления изменений. Чем  больше людей осознают, что принимают  участие в выработке стратегии  достижения поставленной цели, тем  в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные  с этим изменения;

следует убедиться, что системы  оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более  качественное и своевременно реагировать  на изменения внешней среды, что  в свою очередь способствует постоянному  развитию организации, а при систематическом  проведении изменений неуклонно  ведет к повышению качества ее функционирования.

Стратегические изменения  могут охватывать широкий круг элементов  организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются  изменения в организационной  структуре и организационной  культуре. Глубина изменений зависит  от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации  и производимых ею продуктов, а также  соответствия новой стратегии организации  ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определяют объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

Поскольку организационная  структура является наиболее видимым  фактором, то чаще всего изменения  начинаются с нее. Часто выбранная  стратегия требует создания соответствующих  подразделений, осуществляющих функцию  развития организации или объекта управления.

На организационную структуру  оказывает влияние корпоративная  культура как система неофициальных  правил, определенный набор ценностей  и ожиданий, разделяемых работниками  компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура организации  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала стратегии организации.

Изменения в организационной  структуре встречают сопротивления  сотрудников фирмы, если они ведут  к перемене привычного течения событий  или содержат скрытые угрозы положению  человека в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

из-за неопределенности, которая  возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к  информации;

из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью  которых можно уменьшить или  устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет  сотрудникам убедиться в необходимости  перемен до того, как они будут  проведены;

привлечение подчиненных  к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые  могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к  новшествам;

облегчение и поддержка  со стороны администрации. С помощью  этих мер сотрудникам будет легче  адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли  справиться с новыми требованиями;

материальное и моральное  стимулирование. Включает повышение  оплаты труда, обязательство не увольнять  сотрудников и т.п.;

кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений  при введении новшеств;

маневрирование. Это выборочное использование информации, предоставляемой  работникам; составление четкого  графика проводимых мероприятий;

поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

При рассмотрении изменений  организационной структуры следует  учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями  организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения  полномочий. Стратегические менеджеры  должны решить, какие изменения в  организационной структуре и  кадровые перемещения необходимо сделать  в целях успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения  сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, существенно влияет на способность  к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной  культуры могут стать главной  причиной провала в реализации стратегии  предприятия.

Сегодня выигрывает тот, кто  способен сосредоточить свои ресурсы  на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю  и внутреннюю среду, объективно оценивает  свои сильные и слабые стороны, умеет  перенять чужие достоинства и  искоренить собственные недостатки.

Если капитан корабля  не знает, куда плыть, то вероятность  крушения очень велика.

Источники:

http://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65625b2ac68a5c43b88421316c36_0.html

http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/department.shtml

http://www.stplan.ru/articles/theory/strizm.htm