Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Между стратегическими и тактическим решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Стратегическое планирование – это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое – конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

Тактическое и оперативное планирование основываются на показателях стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план - документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

3. Практика стратегического  и тактического планирования.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией; усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики; усложнением структуры организаций, их диверсификацией; осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений; обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями; усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое, которое, по сути, является аналогом тактического, планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на 15-20, 40- 45, 100 и более лет. По характеру прогнозы бывают исследовательские, программные, организационные.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет); осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают время выполнения заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность.

В современной России достаточно частыми стали предложения по оказанию помощи в организации планирования на предприятии. Это может быть представлено как в форме непосредственной работы специалистов компании (консультирование, разработка готового плана), так и в форме различных программных продуктов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Балобанов, А.Е. «Стратегическое планирование развития университета»/2002г.

2. Виханский, О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» / 1998г.

3. Виханский, О.С. «Стратегическое управление:»/ 1998г.

4. Голубков, Е.П. «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации»/ 2000г