Стратегічне управління підприємством

Стратегічне управління підприємством.

1. Концепція управління організацією.

Рівні операційних менеджерів:

Вищий рівень – Генеральна дирекція ДП «Кондитерська корпорація «ROSHEN». Функції: формулюють місію корпорації та встановлюють організаційні цілі, визначають загально-корпоративну стратегію та основні задачі щодо її реалізацію, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, відповідають за використання виділених їм ресурсів (сировина, устаткування).

Середній рівень:

• Транспортний відділ, функції: організація обліку та звітності, контроль руху транспортних засобів;
• Відділ зовнішньоекономічної діяльності, функції: загальне та методичне керівництво підрозділом, робота із нормативними документами стосовно змін чинного законодавства у галузі ЗЕД, узгодження питань товарної номенклатури УКТЗЕД, розрахунок митних платежів, представницькі функції;
• Відділ постачання і відвантаження, функції: прорахунок витрат на доставку продукції; забезпечення підприємства транспортом, пошук нових постачальників, формування замовлень на постачання продукції;
• Експортний відділ, Виробничо-аналітичний відділ, функції: вивчення ринку, споживачів, конкурентів, товарної структури ринку, організація виробництва;
• Директор з продажу, функції: складання бюджету продаж, перспективне планування, аналіз і контроль роботи посередників;
• Технічний директор, функції: контроль за дотриманням техніки безпеки і вимог до охорони праці на підприємстві; контроль над станом устаткування, забезпечення своєчасного ремонту і профілактичних робіт; контроль якості матеріалів, моніторинг запасів матеріалів, своєчасна доставка запасів зі складу;
• Директор з розвитку, Бухгалтерія, функції: своєчасно проводити повне, правильне нарахування заробітної плати; Відділ персоналу.

Нищий рівень – Відділ продажу, Відділ виписки, Технологічний  відділ, Відділ обладнання, Відділ маркетингу, Відділ дизайну, Фінансовий відділ. Функції: виконують доручення керівників середнього рівня.

2. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, конкурентоспроможність.

Матриця PEST - аналізу діяльності ДП «Кондитерської корпорації «ROSHEN»

Група факторів	Фактор	Прояв	Можливі відповідні дії підприємства
1	2	3	4
Економічна	Нестабільність національної валюти	«–» Ріст експлуатаційних витрат	Ф’ючерсні угоди
		«+» Підвищення прибутку	Гра на валютних біржах
	Підвищення рівня інфляції	«–» Ріст матеріальних витрат на оплату праці.	Створення необхідних заходів для  зниження витрат
	Зниження платоспроможності населення	«–» Зменшення прибутку	Пошук платоспроможних ринків
Соціальна	Демографічні зміни	«+» Наявність додаткової робочої сили;	Можливість використання кваліфікованої праці за меншу оплату
		«–» Дефіцит робочої сили;	Розробка програм по залученню  робочої сили
		«-», «+»  Рівень кваліфікованих кадрів	Самонавчання кадрів
Політична	Політична нестабільність	«-»,«+» Непередбачений клімат у країні	Страхування політичних ризиків
	Зміни в законодавстві	«-» Створення перешкод діяльності підприємства	Пошук можливих шляхів рішення проблеми
		«-» Недосконала судова система	грамотний юрист
	Зміни у владі	«-» Можливість створення перешкод для діяльності підприємства;	Пошук союзників для об'єднання  й захисту своїх інтересів
		«+» Можливість державної підтримки	Одержання держ. замовлення, залучення  держ. інвестицій.
Технічна	Морально й фізично застаріле  обладнання	«-» Низький рівень надання послуг, часті поломки або неробочий  стан взагалі, велике енергоспоживання	Придбання нового обладнання по лізингових угодах
	Рівень розвитку технологій	«-» Низький рівень розробки	Залучення нової технології

 

 

3. Діагностика сильних та слабких сторін. Прогноз тенденцій змін внутрішнього та зовнішнього середовища.

«SWOT - аналіз діяльності ДП «Кондитерської корпорації «ROSHEN»

	Можливості   Перемога в тендері; Розширення; Банкрутство конкурентів; Зростання попиту.	Погрози     1) Зниження платоспроможності клієнтів; 2) Ріст цін на електроенергію, паливо; 3) Посилений конкурентний тиск; 4) Інфляція.
Сильні сторони 1)Сучасне обладнання; 2)Нова продукція; 3)Відома торгова марка; 4)Збут.	С/мож 1-1; 1-2; 1-4; 2-1; 2-2; 2-4; 3-1; 3-4; 4-3;   Найімовірніше це перемога в тендері	С/пог 1-2; 1-3; 2-1; 2-3; 3-3; 4-3;   Посилений конкурентний тиск
Слабкі сторони 1) Затовареність готової продукції; 2)  Текучість кадрів.	Сл/мож 1-1; 1-3; 1-4; 1-2 2-2; Розширення	Сл/пог 1-3; 2-3; Посилений конкурентний тиск

 

4. Цілі діяльності організації (дерево цілей)

Місія компанії. На момент створення Кондитерської Корпорації ROSHEN та в період становлення місія «ROSHEN» була визначена наступним чином: «Стати лідером у сфері виробництва і задоволення потреби населення в якісних кондитерських виробах на ринку України».  
Так як компанія свою початкову місію виконала, то було розроблено нову, яка на сьогодні звучить наступним чином: «Виробництво високоякісних кондитерських виробів з метою максимального задоволення потреб покупців і отримання максимального прибутку інвесторами та акціонерами». 
Згідно з місією корпорації необхідно реалізувати такі стратегічні цілі:

1. Підвищувати прибутковість.

2. Розширення ринків.

3. Підвищення рівня  трудового потенціалу працівників  компанії.

Головна ціль, яку поставила  перед собою Кондитерська Корпорація ROSHEN - збільшити обсяги продажу товарів в два рази у 2013 році, ніж у 2012 році. Для цього виділяють основну ціль - удосконалення цінової політики, удосконалення товару, покращення збутової діяльності та просування товару.

До цілей другого  порядку відносять: знизити ціну на товар, покращити якість товару, випуск нових сортів продукції, покращити експортну політику, збільшити кількість посередників, змінити упаковки для продукції.

До цілей третього порядку належать: створити власну сировинну базу, збільшити кількості  поставщиків сировини, експорт продукції  в країни СНД, збільшити кількість фірмових магазинів, розробити яскраві упаковки, які б містили максимум інформації про товар.

5. Стратегія розвитку діяльності підприємства

В основу маркетингової  стратегії «ROSHEN», яка дозволяє утримувати лідерство, покладені наступні конкурентні переваги:

- постійна   направленість на інновації і пропозиція клієнту найбільш перспективних і конкурентоспроможних видів сировини;

- наявність розгалуженої мережі продаж і забезпечення широкого асортименту сировини на складах компанії;

- значні обсяги закупівель.

Стратегічною метою Кондитерської Корпорації ROSHEN є займання виключно провідних позицій на ринку високоякісних кондитерських виробів з метою отримання максимального прибутку.

6. Система планів проектів та програм розвитку підприємства

Усі фабрики корпорації модернізувалися і переоснастилися, за рахунок чого якість продукції стабільно тримається на досить високому рівні. Також напрямком стратегічної діяльності було розроблення широкого асортименту продукції. Так, якщо інші лідери ринку домінують у тому чи іншому окремому сегменті, то ROSHEN упевнено почуває себе у всіх сегментах, а на ринку цукерок на вагу й у коробках є абсолютним лідером.

7. Підсистеми забезпечення виконання планів, формування системи стратегічного управління

Кондитерської корпорації «ROSHEN» буде:

1. Підвищувати прибутковість за рахунок керування асортиментом і поліпшення якості виробленої продукції.

2. Рухатися в напрямку  розширення числа регіональних  ринків, що обслуговуються, і ринків  ближнього зарубіжжя.

3. Підвищення рівня  трудового потенціалу працівників компанії – одним із внутрішніх факторів, що впливають на забезпечення конкурентних переваг підприємств є персонал. Висококваліфікований, досвідчений, орієнтований на успіх та творчу роботу персонал підприємства сприяє його розвитку та процвітанню.

8. Стратегічний контроль діяльності системи стратегічного управління

Класифікація діючих на підприємстві систем контролю виконання

Ознаки  класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи  контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснення контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об’єкт   контролю	Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) — технічних, економічних, організаційних системи, що формується
Глибина   керуючого впливу	Система спостереження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання  в процеси виробництва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом  на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується для контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи  контролю (машино-ручні)