Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная  концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.            

Герцберг  показал, что присутствие мотивационных  факторов оказывает значительное стимулирующее  воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.      

Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя.      

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают  появление у них чувства неудовлетворенности условиями своей деятельности, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться эффективной работы.      

Хотя  Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в  понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.

 

3. Модель мотивации Д. МакКлелланда

 

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения.

Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.

Также кроме мотивирования, необходимо правильно сформулировать цель, или одна из целей, должна соответствовать ряду характеристик:

Цель должна быть ориентирована на результат. Ориентированные на результат цели всегда начинаются со слов, определяющих эффект или результат - "уменьшить", "увеличить", "достичь"

Цель должна быть измеряема, содержать некоторую основу для измерения в количественном и качественном выражениях (например, на 20%).

Цель должна быть ограничена во времени. Данное требование состоит в определении конечного срока ее достижения, а также срока выполнения каждого этапа работы.

Цель должна быть четко и сжато сформулирована. Задачей являются четкие и конкретные формулировки, то есть использование понятного языка и коротких предложений.

Цели нужны для того, чтобы команда создала четкое направление действий, создают условия для совместной работы, помогают достигать более высокий моральный дух работников. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано, и их мотивация ослабнет. Таким образом, установление целей служит связующим мостиком между целями команды и индивидуальными целями ее участников.

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ внутренней среды ООО "Авантаж"

 

2.1 Анализ жизненного цикла ООО «Авантаж»

 

ООО «Авантаж" - компания, специализирующаяся в области ведения бухгалтерского и налогового учета.

Компания занимается следующими видами деятельности:

1. Комплексное бухгалтерское обслуживание юридических лиц и ПБОЮЛ (не зависимо от формы собственности и системы налогообложения)
2. Ведение бухгалтерского учета; Подготовка и сдача отчетности в ИФНС, внебюджетные фонды, органы статистики; Представление интересов в ИФНС, внебюджетных фондах, органах статистики.
3. Постановка системы управленческого учета и его автоматизация, оценка эффективности деятельности бизнеса в разрезе структурных подразделений.
4. Постановка и ведение налогового учета.
5. Восстановление бухгалтерского учета.
6. Ведение кадрового учета:

• Регистрация трудовых договоров; оформление приказов (о приеме на работу, об увольнении сотрудников); начисление заработной платы; ведение регистров по начислению заработной платы; составление и сдача отчетности в ПФР, ФСС; Составление отчетности без обработки первичных документов.

7. Консультации по бухгалтерскому учету, налогообложению и кадровым вопросам.
8. Юридические услуги.

Компания использует следующие виды ресурсов:

• Материальные (Современная компьютерная оргтехника; программное обеспечение; материалы, необходимые для выполнения основной работы в офисе);
• Информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда);
• Трудовые (Персонал фирмы);
• Финансовые (Счёт в банке, кредит).

Основные направления развития компании на период 2011-2012 гг.: увеличение клиентов с 300 клиентов до 500 со средней стоимостью 10 000 руб., увеличение числа сотрудников с 12 до 19 человек.

Есть ряд причин, благодаря которым эта компания успешно развивается:

В компании к каждому сотруднику относятся уважительно и объективно, и к каждому дают проявить себя с лучшей стороны. Директор лично обсуждает с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой, и его собственные достижения.

При найме новых сотрудников директор компании (или менеджер по персоналу) всегда предоставляет новым сотрудникам объективную картину: четко проговаривается объем работы, который они будут выполнять, их основные обязанности, за что они будут отвечать, их заработную плату, перспективы роста. С финансовой стороны соблюдается обязательность, порядочность и ответственность: сотрудники делают только то, что с ними обсуждалось.

В компании работает сотрудник (менеджер-администратор), который обеспечивает связь между директором и остальными работниками компании. Задача этого сотрудника состоит в том, чтобы оповещать директора о том, что волнует на данный момент персонал. И обратная связь основные задачи и цели, которые ставит перед компанией директор персонифицировать для каждого сотрудника.

В компании нестрогий регламент рабочего дня, т.е. нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то из сотрудников необходимо решить какое-то личное дело, компания позволяет сделать это в течение рабочего дня. Но при условии, что сотрудник успевает делать свою работу в соответствии с поставленными сроками.

В этой компании всегда показывают свое одобрение, как кто-то из сотрудников добился хороших результатов, даже если они небольшие (особенно новых сотрудников).

Компания поощряет все, что направленно на поддержание и укреплению хороших отношений в коллективе, включая и то, что выходит за пределы рабочего времени: совместные обеды, развлечения, турпоходы и т.д. В коллективе принято общаться деловым языком, избегая повышенного и надменного тона, никто не позволяет себе оскорбительно высказываться. Плоская организационная структура позволяет избегать формальных связей и иерархии, поддерживается политика открытых дверей. У всех сотрудников есть значительные шансы, быстро продвинутся по служебной лестнице, чем в любом другом месте (например, новый сотрудник, после окончания колледжа и без опыта работы через три месяца может стать Старший специалистом при условии, что он трудолюбив, усерден и выполнят свою работу без грубых ошибок). Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным. В компании приветствуется, чтобы сотрудники учились в ВУЗах (2 сотрудника учатся в КГТЭИ, 1 специалист учится в КИСЭН), или проходили повышение квалификации (3 сотрудника проходят повышение квалификации в ВШЭ), а также участие в семинарах не менее 1 раза за три месяца. Обучение и формирование новых навыков является обязательным, а не просто поощряется. Еженедельно в компании проходят семинары на различные темы, связанные в основном со спецификой работы, изменениями в законодательстве.

 

2. Основные мотивации, используемые в ООО «Авантаж»

 

По регламенту работы клиенты чаще всего приглашаются в офис компании, таким образом, клиенты чувствуют себя неотъемлемой частью компании. Также клиентам предлагаются разные варианты взаимодействия, использования всех возможных ресурсов компании, например кроме бухгалтерского и налогового обслуживания, клиентам могут предложить консультирование основных вопросов законодательства РФ (таких как минимализация налоговых выплат в рамках закона), или провести работу по поиску и подбору персонала (реструктуризацию) компании в финансовом отделе.

Основные методы управления компании:

• Прибыльность
• Низкая текучесть кадров (последняя причина ухода сотрудника: переезд в другой город - май 2010г)
• Доброжелательное отношение в отношениях между сотрудниками и с клиентами.

Принципы фирмы:

• Руководитель прислушивается к сотрудникам.
• "Мы хотим стать самыми лучшими, а не самыми большими".
• Руководитель добивается от каждого сотрудника наилучшего выполнения работы. В компании установили очень высокие стандарты исполнения работы.
• "Мы инвестируем будущее"
• Люди лояльны и очень ответственны. Энтузиазм и моральный дух находятся на высоком уровне.
• Тот, кто вносит большой вклад в успех компании, получает большие вознаграждения.
• "Работа - не самая важная, а лишь значительная часть жизни".

Таким образом, в компании все построено на взаимном уважении и целостности.

 

2.3 Рекомендации по улучшению  результатов деятельности 

ООО «Авантаж»

 

На мой взгляд, данная организация находится на стадии развития, поскольку  идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества предоставляемых услуг.

Существует множество способов мотивирования сотрудников, но не все они результативны и производят долгосрочный эффект.

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

 

Заключение

 

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Все  современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня  и структуры потребностей людей.  Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.