- определение уникальных свойств
организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений
(совокупной системной компетенции) работников
организации;
- обеспечение невоспроизводимости
стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
Особенности стратегического
менеджмента как комплекса стратегических
решений
На раскрытие особенностей
стратегического менеджмента влияет
выделение его наиболее важных, сущностных
черт. Как было сказано выше, стратегический
менеджмент определяется как комплекс
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации. Следовательно, особенности
стратегического управления определяются
в первую очередь особенностями
стратегических решений. Стратегические
решения характеризуются тем, что
они: инновационны по своей природе, а
поскольку человеку и организации свойственно
отторгать все новинки, то требуются особые
меры по преодолению отторжения (убеждение,
обучение, привлечение исполнителей к
процессу разработки стратегии и, наконец,
принуждение). Такие решения должны быть
открытыми и понятными сотрудникам, что
может быть реализовано на основе использования
внутреннего маркетинга; направлены на
перспективные цели предприятия, на возможности,
а не на задачи, на будущее; отличаются
от тактических решений тем, что множество
альтернатив не определено, процедура
их формирования играет важную самостоятельную
роль; направлены в будущее и являются
неопределенными по своей природе; требуют
знаний ¾ результат, как правило, больше
зависит от качества решения, чем от быстроты
или своевременности его принятия. Для
них нет жестких временных рамок; субъективны
по своей природе, не поддаются, как правило,
объективной оценке; необратимы и имеют
долгосрочные последствия. Так, решение
руководителей предприятия выйти на новые
рынки относится к числу стратегических
решений и обладает всеми присущими им
особенностями: оно направлено на перспективные
цели, связанные с будущими возможностями;
имеется несколько альтернативных вариантов
реализации этого решения (работать с
посредниками или самостоятельно, с какими
именно посредниками); у этого решения
достаточно высок риск; успех в его реализации
во многом будет зависеть от качественной
проработки всех взаимосвязанных вопросов.
Вместе с тем объективно оценить целесообразность
данного решения до его реализации не
представляется возможным. Некоторые
авторы считают, что стратегические решения
существовали всегда и что им присуща
следующая характерная особенность: принятие
стратегических решений осуществляется
путем выбора из дискретного множества
известных вариантов. Такая позиция является
следствием производственного подхода.
Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных
условиях стратегических решений по обновлению
продукции, покупке нового оборудования,
изменению структуры управления, но такие
решения имели внутреннюю целевую направленность:
увеличение производительности труда,
совершенствование управления и т.д. Именно
поэтому они и выбирались из дискретного
множества известных вариантов. Стратегический
менеджмент основан на принятии управленческих
решений, ориентированных на учет специфики
внешней среды, на достижение конкурентоспособности
предприятия на рынке, на успех в конкурентной
борьбе. Определение множества стратегических
альтернатив является в этом случае непростой
задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть
следующую особенность российского управления:
менеджеры могут признавать необходимость
разработки стратегии, но сохранять производственный
менталитет и внутреннюю ориентацию управления.
Такая противоречивость развития менеджмента
присуща переходной экономике и объясняется
одновременностью процессов перехода
к рынку, развития стратегического менеджмента
и смены психологических установок.
Особенности реализации
стратегических решений
Создание формализованной
системы стратегического управления
Для успешной работы компании в современных
условиях необходимо не изолированное,
а комплексное применение элементов
стратегического управления, т.е. требуется
создание формализованной системы
стратегического управления, слабо
зависящей от конкретных людей и
их личностных качеств. Это повышает
устойчивость компании в целом, так
как люди приходят и уходят, а
компания должна работать всегда. Неформализованная
система стратегического видения
существует во многих компаниях. У собственников,
высшего руководства в большинстве
случаев есть определенное мнение о
направлении развития, куда идти, как,
с какими клиентами работать. Но
почти всегда эта информация недоступна
не только рядовым сотрудникам, но и
руководителям среднего звена. Поэтому
необходима разработка соответствующих
процедур и их закрепление во внутренних
нормативных документах. Это позволит
четко определить необходимую последовательность
мероприятий по стратегическому
планированию, распространению информации
о целях и стратегиях развития организации,
контролю и осуществлению корректирующих
воздействий. В свою очередь такое описание
позволит определить полномочия руководителей
и сотрудников по решению стратегических
вопросов. Все это не гарантирует, но значительно
повышает вероятность успешного использования
методов стратегического управления.
Проведение организационных изменений
Создание системы стратегического управления
требует значительной перестройки системы
управления компании по следующим направлениям:
деловые процессы (процедуры управления);
организационные структуры (распределение
полномочий); образ мышления и поведение
руководителей и сотрудников (переориентация
с формального выполнения поручений на
достижение стратегических целей) и других.
Таким образом, при создании системы стратегического
управления необходимо провести изменения
в компании, которые могут вызвать (и, как
правило, вызывают) сопротивление. Внедрения
системы стратегического управления такая
проблема касается в большей степени,
чем проведение других изменений, так
как переход на стратегическое поведение
требует переосмысления деятельности
компании всеми, кто в ней работает. Поэтому
недостаточное осознание руководством
и сотрудниками компании необходимости
проведения организационных изменений
и отсутствие соответствующих мер для
этого может погубить любые намерения
по совершенствованию управления. Проведение
организационных изменений волевым решением
Принудительное внедрение даже самых
правильных изменений без поддержки ключевых
сотрудников может вызвать сопротивление
(осознанное или неосознанное) и даже скрытый
саботаж среди среднего звена или рядовых
сотрудников. А без участия этих сотрудников
любые изменения обречены на провал ¾
именно среднее звено готовит решения
и затем реализует их, а рядовые сотрудники
являются носителем информации, на основе
которой готовятся решения. Незнание сотрудниками
стратегии компании Незнание сотрудниками
стратегии компании приводит к тому, что
они лишаются ориентиров для выбора приоритетов
при выполнении своей работы. Это может
привести к тому, что будут выполнены не
первостепенные для реализации стратегии
организации задачи, а второстепенные,
не имеющие решающего значения. В свою
очередь это может повлечь за собой негативную
оценку деятельности сотрудников со стороны
руководства, которая будет несправедлива,
так как руководство не задало сотрудникам
критериев для оценки их деятельности.
Это в свою очередь может вызвать проблемы
взаимоотношений и т.д. Поэтому желательно,
чтобы после разработки стратегии с ней
были ознакомлены все сотрудники компании,
в том числе те, кто не принимал непосредственного
участия в ее разработке. Это очень важно,
так как реализация стратегии зависит
от усилий всех сотрудников компании,
и, в более широком смысле, от усилий всех
заинтересованных групп (основных клиентов,
инвесторов и т.п.). Поэтому желательно,
чтобы после разработки стратегии с ней
были ознакомлены представители всех
основных заинтересованных групп. Такое
информирование может существенно облегчить
реализацию стратегии. Разработка нереалистичных
планов Основная опасность при планировании,
в том числе при стратегическом ¾ разработка
нереалистичных планов. Это обычно происходит
тогда, когда планы разрабатываются высшим
руководством без участия тех сотрудников,
которым предстоит эти планы исполнять.
Поэтому желательно к разработке планов
привлекать их потенциальных исполнителей
¾ они, как правило, лучше разбираются
в конкретных обстоятельствах, в которых
придется работать. Поэтому учет этой
информации позволяет поставить не только
конкретные и измеримые, но и достижимые
цели. Уникальность стратегии Иногда считают,
что стратегии являются конфиденциальной
информацией или даже коммерческой тайной
компании. Это целесообразно, только если
компания избрала стратегию, которую легко
копировать конкуренту (действующему
или потенциальному). Если это так, то реализация
этой стратегии не позволит достичь устойчивых
конкурентных преимуществ. Поэтому считается,
что стратегия компании должна быть уникальной,
т.е. единственной в своем роде, подходящей
только для данной компании. То есть стратегия
поддается копированию с большим трудом
(большими затратами времени, средств
и т.п.). Это значит, что при ее разработке
учтены факторы, являющиеся значимыми
именно для данной компании, и реализация
именно этой стратегии обеспечит ей получение
устойчивых конкурентных преимуществ.
Поэтому мы считаем, что критерий уникальности
должен служить одним из основных при
оценке различных вариантов стратегий.
Таким образом, если стратегия компании
разработана правильно, то она является
труднокопируемой и информация о характеристике
основных стратегий может быть распространена
среди любых заинтересованных групп (сотрудников
компании, основных клиентов, инвесторов
и т.п.). При этом конфиденциальной информацией
являются детали стратегического плана
(главным образом сведения о конкретных
мероприятиях, их стоимости и т.п.). Разделение
стратегической информации на конфиденциальную
и открытую можно провести по аналогии
с бизнес-планированием: бизнес-план проекта
¾ это полный, конфиденциальный документ,
а его реферат ¾ общее представление о
проекте, открытая информация.
Заключение
В заключение рассмотренной
выше темы хочется отметить следующие
моменты, которые определяют высокую
степень значимости этой проблемы.
В современном мире, мире развития бизнеса,
неотъемлемой частью успеха фирмы является
выбор правильной стратегии фирмы. Чётко сформулированная стратегия
является основополагающим процессом,
обеспечивающим развитие организации.
Актуальность рассмотренной темы также
связана с тем, что формирование стратегии
экономического поведения организации
является основополагающим процессом,
обеспечивающим развитие организации.
И, кроме того, от качественной и своевременно
разработанной стратегии зависят среднесрочные
и долгосрочные перспективы развития
предприятия. В целом сущность стратегии организации заключается в
том, что. Стратегия на способствует постановке
целей и выработке соответствующей политики
по их достижению, так же она является
детальным комплексным планом, предназначенным
для того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и достижение ее целей;
служит набором правил, которыми руководствуется
организация при принятии управленческих
решений.
Для выбора стратегии, предприятию необходимо
выявить все свои слабые и сильные стороны,
рассмотреть все возможные угрозы и возможности,
и на основаниях данных, полученных от
проведения этих исследований приступить
к выбору стратегии. Для того чтобы не
ошибиться в выборе стратегии из их многообразия,
необходимо провести их сравнительный анализ, чтобы
быть уверенным что именно эта стратегия
подходит для того или иного предприятия. В данной работе были теоретические
основы разработки стратегии организации, изучены виды и характеристики разных
стратегий фирмы и рассмотреть эталонные
стратегии развития и порядок выбора стратеги.
Список использованной
литературы
1. Ансофф. И. «Стратегическое управление».
Издательство: «Экономика». Москва, 2006г. 347с.
2. Зайцев Л.Г и Соколова М.И «Стратегический
менеджмент». Изд. «Экономист». Москва, 2007г.
413с.
3. Фатхутдинов Р.А.Стратегический
менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и
доп., 2006. 448с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
«Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии» Учебник для вузов. Изд. Банки
и биржи, ЮНИТИ. 2006г. 556с.
5. Г. Я Гольдштейн «Стратегический
менеджмент». Учебное пособие. Изд. «ТРТУ»,
Таганрог 2006 г. 132с.
6. Портер Е. Майкл « Конкурентная
стратегия: Методика анализа отраслей
и конкурентов» Пер. с англ. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005г.
7. Бенгт Карлеф, Фредрик Хэлин
Левингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции
и модели». Изд. "Стокгольмская Школа
Экономики в Санкт-Петербурге", — 2006г. 441с.
8. Петров А.Н «Стратегический менеджмент».
— СПб.: Питер, 2005. 496
9. Виханский, О. С, Наумов, А. И.
«Менеджмент» учебник— 4-е изд., перераб. и
доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
10. А.И Афоничкин «Основы менеджмента»
. — СПб.: Питер, 2007. — 528 с
Интернет-ресурсы:
11. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0016/
12. http://bibliotekar.ru/biznes-42/126.htm