Способы совершенствования социально-психологического стимулирования персонала торговой организации на примере ООО «Максим»

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..............2

1. Теоретические аспекты стимулирования персонала торговой организации……………………………………………………………………3
1. Стимулирование персонала, как одна из функций управления ……………………………………………….3
2. Стимулирование персонала в торговых организациях …………………...10
2. Социально-психологические аспекты управления персоналом………….13
1. Социальные методы управления……………………………………….13
2. Психологические методы управления………………………………….15
3. Способы совершенствования социально-психологического стимулирования персонала торговой организации на примере ООО «Максим»…………………………………………………………………….18

3.1. ООО «Максим»…………………………………………………………18

3.2 Стимулирование персонала  в ООО «Максим»………………………..19

Заключение……………………………………………………………………….24

Список литературы………………………………………………………………26

 

Введение

 

Стимулирование - это одно из очень сильных и основных мотиваций к действиям. Ни что так не способно управлять в этой жизни как стимулирование. При помощи стимулирования можно управлять чем угодно, не только людьми, но и животными.

Данная тема является очень актуальной, так как на сегодняшний день стимулирование играет громадную роль в процессе жизни, деятельности и процветания любой компании, будь то промышленное предприятие или торговое.

Стимулирование персонала помогает организации добиться необходимых целей компании. Так как стимулирование персонала это своего рода побуждение людей выполнять ту, или иную работу или вид деятельности в четко установленные сроки и качественно.

Основной целью данной работы является рассмотрение социально-психологического стимулирования персонала торговой организации на примере ООО «Максим».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических аспектов стимулирования персонала торговой организации:

- указание сущности стимулирования

- выявления стимулирования  персонала торговой организации

          2) Указание социально-психологических аспектов управления персоналом

               - рассмотрение социологических  методов управления

              - выявление психологических методов  управления

          3) Рассмотрение способов совершенствования  социально-психологического стимулирования  персонала торговой организации  на примере ООО «Максим».

 

1. Теоретические аспекты стимулирования персонала торговой организации
1. Стимулирование персонала, как одна из функций управления

 

Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. А для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.[1].

Для начала, хотелось бы пояснить, что, представляют собой данные понятия и в чем отличия между ними. Стимулирование персонала – это внешние рычаги активизации персонала. То есть побуждение с помощью материальной заинтересованности. К методам стимулирования, например можно отнести: бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада, премия за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск, подарки, и так далее. То есть, стимулирование это дополнительные условия поощрения сотрудников. Кстати в качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное. Однако не стоит забывать, что все эти методы должны быть в рамках Трудового Кодекса РФ и Гражданского Кодекса РФ, которыми они и регулируются[2].

Стимулирование торгового персонала на активную деятельность по снижению потерь. Именно поэтому наличие, в том числе для торгового персонала, стимулов снижения потерь представляется неотъемлемой частью общей системы мотивации в компании.

Глобально любая «правильная» система мотивации должна решать следующие задачи:

• привлечение кандидатов в компанию;
• повышение качества работы;
• достижение профессиональных результатов;
• удержание достойных сотрудников как можно дольше.
• снижение потерь.

Создавая или модернизируя систему мотивации, необходимо учитывать все эти составляющие.

Вспомним, что работник не будет воровать тогда, когда в числе прочего ему будет выгодно этого не делать. То есть надо сделать привлекательной такую систему, когда следствием отсутствия или низкого уровня потерь становится повышение дохода каждого работника. И тогда для повышения личного дохода работники будут заботиться о собственности работодателя, не нанося потери.

С этой целью система торговой безопасности должна предусматривать включение в общий порядок материального стимулирования как критериев оценки, так и основной шкалы «вознаграждение/ответственность» за результаты деятельности в данном направлении по каждой должности.

Существует ряд важных моментов, связанных с воздействием на торговый персонал с целью проведения им осознанной деятельности на снижение потерь. Нужно добиться, чтобы персонал осознал собственную значимость для руководства, а также создать обстановку, когда невозможно безнаказанно своровать.

Для предприятия такого воздействия администрации торгового объекта рекомендуется обратить пристальное внимание на целенаправленную работу по следующим блокам: [3]

Обеспечение достойных условий работы:

• подходящие бытовые условия;
• исполнение процедур охраны труда;
• забота о собственности персонала (хранение личных вещей, предоставление места для автомобиля и т. п.).

Обеспечение уверенности в справедливости оплаты труда:

• прозрачная и понятная система оценки (критерии однозначны, подходы описаны);
• адекватная система поощрений и взысканий.

Обеспечение условий взаимного контроля:

• через перекрестный контроль, закрепленный в должностных инструкциях;
• через взаимный контроль операций товародвижения в точках перехода ответственности.

Создание должной системы ответственности:

• быстрое, неотвратимое и жесткое наказание;
• эффективная дисциплинарная практика;
• публичность наказаний.

Обеспечение выявления воров через работу с коллективом:

• воспитательная работа, проводимая руководителями подразделений;
• реальная коллективная материальная ответственность (с соответствующим документированием и обоснованием размеров возмещений);
• развитие коллективного выражения неприятия воровства (порицание на собраниях трудовых коллективов).

Декларация и иллюстрация силовой поддержки сотрудников со стороны компании: [4]

• в случае возникновения в жизни и быту форс-мажорных обстоятельств;
• для защиты персонала на территории магазина.
• создание заинтересованности во взаимодействии сотрудников с руководством и службой безопасности.

Все перечисленное, без сомнения, имеет отношение к формированию и поддержанию лояльности персонала. Вопрос сложный и так же, как и при построении системы материального стимулирования, в каждой компании решается по-своему, если вообще об этом кто-нибудь задумывается столь глубоко. В то же время повторим еще раз, что вопрос этот ключевой для полного решения проблем с потерями. Но на данный момент, кроме перечисленного, не существует универсальных советов по зарождению полной лояльности, ведь каждая компания — субъект со своими традициями и обычаями, историей и легендами, своим совершенно особенным руководителем с его идеологией и пониманием происходящего. И понятно, что решение у каждого будет свое.

 

 

1.2 Стимулирование персонала торговой организации

 

Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. В данном случае выгодно, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. В некоторых магазинах бытовой техники с возможностью торга, действует особая система премирования. Так каждый продавец обладает правом самостоятельно скидывать цену каждому клиенту до определенного фиксированного уровня. И если он сможет реализовать товар с меньшей скидкой, то сэкономленные средства идут ему на премию. Например, цена миксера 3000 рублей, возможно допустимая скидка – 10 процентов, то есть 300 рублей, если продавец сможет продать этот товар со скидкой в 200 рублей, то 100 рублей начисляются в его премиальный фонд. [5]

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным и усердным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, или продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму – 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами. [6]

Мотивация – это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание. К инструментам мотивации относятся – предоставление гибкого графика работы, продвижение по службе, возможность обучения, благодарности, грамоты и многое другое. То есть, то, что создает внутреннюю заинтересованность персонала. В качестве инструментов мотивации могут выступать совершенно различные явления. Так, в некоторых компаниях мотивирующим фактором является благоприятная среда в коллективе, поскольку взаимоотношения с коллегами влияет на желание приходить на работу и формирует тягу к труду. Для улучшения микроклимата в коллективе необходимо предоставлять сотрудникам возможность влиять на формирование управленческих процессов в предприятия. Например, устраивать встречи с руководством, позволять вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказывать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации продукции, совместно решать эти проблемы. Таким образом, персонал всего магазина будет встречаться, вести дискуссии, тем самым, осознавая свою важность в работе единого механизма торгового центра. Также, для того, чтобы коллектив способствовал рабочему настрою, а не наоборот, необходимо проводить регулярные тренинги, способствующие сближению коллектива и выработке навыков работы в команде. Кроме того, очень важно проводить адаптацию нового персонала в коллективе, для этого можно использовать институт наставничества.

Еще одним мотивирующим фактором является объективная оценка персонала и возможность продвижения по службе. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость. Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, таких как: [7]

• уровень персональных продаж. То есть количество товаров, которые были проданы одним сотрудником,

• присутствие на работе. Учитывается количество пропущенных рабочих дней и их причины,