Современные взгляд на теорию потребностей А.Маслоу

Сущность данной теории сводится  к изучению потребностей  человека. Абрахам  Маслоу считал, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп^[4]:                  
 
· физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;                
 
· потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,    
 
· социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном 
 
· окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и     
 
· поддержка; 
 
· потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям, 
 
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. 
 
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. 
 
Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.  
 
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.  
 
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,       
 
какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

 
Дополнение к пирамиде Маслоу 
 
Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным. В теории В.Бовыкина речь идет о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, В.Бовыкин попробовал критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки. 
 
Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть (см. рис. 2, Приложение). 
 
Уровни потребностей человека. Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории “потребность”, “мотив”, “мотивация” и пр.  Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные(потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). 
 
Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. схему).  
 
 
Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на взгляд некоторых ученых, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).  
 
Исходя из схемы, можно четко увидеть то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).   
 
Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.  
 
В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 3, Приложение). 
 
Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4, Приложение).  
 
Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.  
 
На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ). 
 
Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы: 
 
1.                       Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.  
 
2.                       Равное вознаграждение за равный труд.  
 
3.                       СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.  
 
4.                       СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач  
 
5.                       СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.  
 
В основу СОМТ заложено то, что она: 
 
·  должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).  
 
·  должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации. 

Рис. 2. Роль и место мотивационной политики предприятия  
 
 
Рис. 3. «Пирамида Маслоу ПЛЮС» 
 
Рис. 4. Укрупненная «Пирамида Маслоу ПЛЮС» 
 

[4] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 106 с.

 
Теории мотивации в современном управлении [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ua.coolreferat.com/Теории_мотивации_в_современном_управлении (дата обращения 28.09.2013)

Теория личности Маслоу [Электронный источник] / Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/979/word/teorija-lichnosti-maslou (дата обращения 26.09.2013)

 
Современная модификация теории Маслоу 
 
Несмотря на очевидные недостатки, теорию Маслоу применяют и сейчас. Она сохраняет свою актуальность, правда слегка в видоизмененном состоянии - в виде “пирамиды Маслоу”, повернутой на 90°. При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда.  
 
 
 
Трансформация "пирамиды Маслоу" 
 
Такое изображение  дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Это говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов - от высших до низших (по Маслоу). 
 
Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации. То есть как мы сможем увидеть на рисунке- компания в первую очередь должна удовлетворять потребности высшего порядка. 
 
 
 
 Графическое отображение задач системы мотивации  
 
Давайте рассмотрим, что именно может удовлетворить каждую из ступеней потребностей работника. 
 
 
 
Рисунок 7 Место и роль факторов стимулирования труда. 
 
Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов.  
 
Крах системы материальной мотивации 
 
Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители.  
 
Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, РАЗРУШАЮЩЕГО МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА.  
 
Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: 
 
·                    выплата «премий-призов»,  
 
·                    гарантированные премии, 
 
·                    установление недостижимых бонусов  
 
·                    премирование за чужую работу.  
 
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. 
 
Выплата «премии-приза» 
 
Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. 
 
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 
 
Причина ошибки: 
сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. 

Гарантированные премии

 
Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов.  
 
Причина ошибки: 
 
Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. 

Недостижимые бонусы

 
Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет  достигнут. 
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем: 
 
-некомпетентность менеджмента; 
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты; 
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников. 
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.  

Премия за чужую работу

 
Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. 
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников: 
 
·         Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности.  
 
·         Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звез-да». Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж. 
Методы нематериальной мотивации 
 
В предыдущей главе мы рассмотрели, почему использование материальных методов стимулирование неэффективно. Следовательно требуется выработка новых экономических способов мотивирования. Давайте рассмотрим их более подробно.