Современные тенденции развития компаний

Рис. 2.1. Линейно-функциональная организационная структура управления

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. Анализируя мировую статистику можно сказать, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности обанкротятся. В условиях России данный процесс затягивается на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности. Организационные структуры управления данной модели управления российским бизнесом представлены на рис. 2.2, 2.3 и 2.4.

Рис. 2.2. Проектная организационная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Рис. 2.3. Матричная организационная структура управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Достоинства и недостатки данных организационных структур сведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Достоинства и  недостатки матричной и проектной структур

Достоинства	Недостатки
Возможность реализации сразу  двух стратегических направлений развития компании.	Подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к  анархии, конфликтность структуры.
Поддерживает инновационную  деятельность (междисциплинарный подход к решению нестандартных задач).	Психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры.
Гибкость структуры, позволяющей  перераспределить функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб.	Рост управленческого  аппарата (у каждого специалиста два начальника)
Хорошая координация деятельности функциональных специалистов за счет введения позиции руководителя проекта.	Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных соглосований.

 

Рис. 2.4. Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Достоинства и недостатки девизиональной организационной структуры  представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Достоинства и  недостатки девизиональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Возможность реализации сразу  двух стратегических направлений развития компании.	Подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к  анархии, конфликтность структуры.
Поддерживает инновационную  деятельность (междисциплинарный подход к решению нестандартных задач).	Психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры.
Гибкость структуры, позволяющей  перераспределить функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб.	Рост управленческого  аппарата (у каждого специалиста два начальника)
Хорошая координация деятельности функциональных специалистов за счет введения позиции руководителя проекта.	Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных соглосований.

 

Третья модель —советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного  персонала, как и организационные  структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений  для промышленных предприятий в  СССР были разработаны в начале 30-х  годов, в период индустриализации, и  были заимствованы (скопированы) с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и приватизированных предприятий. Организационные структуры управления данной модели управления российским бизнесом представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Функциональная организационная структура управления

Достоинства и недостатки применения функциональной организационной  структуры приведены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Достоинства и  недостатки функциональной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций.	Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.
Легкость координации  в функциональных областях.	Проблемы межфункциональной  координации.
Эффективное решение стандартных  профессиональных задач.	Замедленность реакции на изменения внешней среды.
Централизованный контроль важнейших решений руководством компании.	Перегруженность руководства  решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления.
Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала  в функциональных областях.	Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода  к решению проблем организации.

Отсюда неоправданно высокие  накладные расходы, низкая производительность и качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами, зависимость от бюджетных вливаний и т.п.

Сплав вышеописанных моделей неприемлем. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

• воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;
• применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи нищего потребителя;
• всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;
• продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней.

Рассмотренные модели управления российскими компаниями сформировало 2 модели построения и развития российского бизнеса:

• построение бизнеса по принципу «дойной коровы»;
• построение бизнеса по принципу «бизнеса на продажу».

Первая модель – это создание бизнеса - «дойной  коровы». Это типичная модель для малого и среднего бизнеса. Человек строит бизнес под себя и строит его таким образом, чтобы он приносил определенную сумму денег в месяц, в год, в десять лет – и это позволит хозяину обеспечить себе определенный уровень жизни.

У бизнеса, который построен по принципу «дойной коровы», есть много  проблем: бухгалтерия ведется обычно кое-как, иногда сам хозяин ведет  ее по субботам-воскресеньям; много  серых, непонятных и неприятных вещей  с налогами и так далее. Если хозяин, вытаскивая из бизнеса деньги, берет их как заём или долг, на компании постоянно висят задолженности.

Вторая модель построения бизнеса, более жизнеспособная и рабочая, – это бизнес на продажу, когда все заранее делается и строится так, чтобы быть выгодно проданным. Эта та модель построения, когда вы точно знаете свою задачу – запаковать бизнес так, чтобы он был привлекателен для следующего инвестора.

Кроме того, вы точно знаете тип инвестора, под которого делаете  бизнес. Вы ищете инвесторов определенного  типа и продаете им один бизнес, пачку  бизнесов или один бизнес за другим, как это делают многие.

 

2. Сравнительный анализ развития русских и западных компаний

 

Сравнительный анализ любой  компании должен оцениваться по следующим  показателям:

• общая культура бизнеса;
• реакция на изменение среды;
• операционная маржа;
• издержки;
• финансы;
• технологии управления бизнесом;
• управление программами и проектами;
• технологии поддержки бизнеса;
• персонал.

Для удобства сравнения результаты оценки показателей сведены в  таблицу, табл. 2.4

Таблица 2.4

Различия между бизнес моделями российских и западных компаний

Область	Российские компании	Западные компании
1	2	3
Правила функционирования бизнеса	Постоянно изменяющиеся	Стабильные
Общая культура бизнеса	Основана на личных отношениях	Основана на правилах и  законах
Реакция на изменение среды	Быстрая, средняя	Средняя, медленная
Операционная маржа	Высокая (10%-200%)	Низкая (2%-15%)
Издержки	Высокие	Высокие
Финансы	Дефицит ресурсов, ограничения банковской системы	Собственные и заемные  ресурсы
Технологии управления бизнесом	Низкий уровень технологии управления, недостаток кадров среднего и высшего управленческого звена, неоптимальные процессы, постоянно изменяющаяся бизнес структура	Высокий уровень технологии управления, доступность квалифицированных кадров, оптимальные и описанные процессы, структурированная и стабильная бизнес структура
Управление программами  и проектами	Отсутствует в не проектно-ориентированных  компаниях	Применяются общие, а также  индустриально ориентированные стандарты. В основном управление проектами осуществляется профессионалами в этой области
Технологии поддержки  бизнеса	Начальный уровень, ERP - исключение, Интернет решения – исключение	Корпоративные и отработанные решения, ERP – стандарт, интернет-решения, CRM, системы планирования, бюджетирования, системы поддержки принятия решений (Business Intelligence)
Персонал	Низкая, средняя квалификация	Средняя, высокая квалификация

Проводя анализ нетрудно понять, что отставание русских компаний от их западных конкурентов, связано с «молодостью» российского бизнеса, а также условиями, в которых бизнес был вынужден функционировать. Отталкиваясь от международного опыта становления бизнеса и развития компаний в предыдущие годы, можно утверждать, что большинство русских компаний пока что не в состоянии на равных бороться с западными конкурентами в силу отставания в технологиях управления и обеспечения работы; недостатка финансовых средств; низкого уровня подготовки персонала и ограниченного предложения квалифицированных кадров на рынке труда России.