Современные технологии принятия решений в менеджменте

4. Оправданность бинарных  решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший интерес  современный менеджмент проявляет  к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов [1].

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют «критериями для конструирования». Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются «идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается  никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?» Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев  и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается «мозговой атакой» или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для  будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую «синергическую альтернативу». Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации  критериев позволил получить несколько  альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для  конструирования  превращаются  в  инструмент ее оценки.      

Приведем пример использования  метода оптимизации критериев. Скажем, крупный заказ некоего клиента потребовал разработки новой программы обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения – разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода.

Критерии конструирования: время обучения – 4 месяца; время обучения – 20 дней; расходы на обучение – 1 тыс. руб. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: «Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?»

Варианты решений в колонке  «идеи» представляют собой выработанные предложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутые предложения не сразу подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает  преимущества каждой из них [9].

В нашем примере несколько  идей оказались реально неосуществимыми  и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такой вариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состоит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государственной программы профессионального обучения.

Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

Таким образом, при использовании  причинно-следственного анализа  при принятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такие положения.

Несмотря на очевидность  различий понятий «симптомы», «причины», «следствия», в практике управленческой деятельности довольно часто они  подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет «назад» от следствия  к причине до той точки, в которой  можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.

Эволюция форм принимаемых решений  в сфере предпринимательской  деятельности обнаруживает тенденцию  усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять  решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает черты закономерности.

Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка является коммерческий риск и  проблема управления им. Здесь заслуживает  внимание в первую очередь несколько  моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен принимать лишь после тщательных расчетов и анализа.

Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его  природы. А именно, оно есть результат  неквалифицированного руководства  и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.

Метод оптимизации критериев  помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства [6].

2. Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»

2.1. Организационно-распорядительные  методы

Рассмотрим сначала  организационно-распорядительные методы (ОРМ).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь  делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного  регламентирования. К ним относятся  различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО «Вятский торговый дом», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции.  Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного  нормирования. Эти методы служат  основой производственных процессов  и процессов управления. Методы  организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО «Вятский торговый дом» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов «Дешевизна». Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные  нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные  нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные.  К административно-организационным  можно отнести правила внутреннего  трудового распорядка, правила предоставления  отпуска, выхода на пенсию и  т.д.

3. Методы методического  инструктирования. К методам методического  инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного  воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного  воздействия я бы отнес различные  приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением  штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.08 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в АО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

2.2. Экономические методы

Рассмотрим сейчас экономические  методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в АО «Вятский торговый дом» имеют следующие особенности: