Современная система взглядов на менеджмент

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КОСТРОМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ» 

 

 

  

 

Кафедра ЭКОНОМИКИ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине

Менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а): студент(ка) _2_ курса

факультета заочного обучения

специальность Бухгалтерский учет и аудит_

Ф.И.О. Чупилова Дарья Андреевна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кострома

2013 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Современная система взглядов на менеджмент

Важное влияние на современную систему взглядов на менеджмент имело развитие П.Друкером идеи всевозрастающей роли фактора менеджмента в обеспечении хозяйственных результатов в сравнении с традиционными для экономической теории факторами производства: трудом, землей и капиталом.

Тесная связь с практикой (тридцать лет был консультантом многих больших корпораций дала возможность ученому уже в 50-ые годы разработать основную проблематику феномена «дух организации», то есть того аспекта менеджмента, который в 80-90-х годах стал активно изучаться под названием «корпоративная культура».

Друкер детально раскрывает свое понимание фирмы как единственного целого из трех составляющих: во-первых, как бизнесу, то есть как экономического института, организованного для выпуска продукции с целью удовлетворения спроса рынка, клиентов фирмы; во-вторых, как гуманитарной и социальной организации, которая нанимает людей организовать их труд и стимулировать ее с целью повышения производительности труда, осуществлять централизованное руководство и поддерживать взаимосвязи отношений власти и ответственности; в-третьих, как социального института, интегрированного в общество, на который влияют общественные интересы.

Опираясь на менеджмент как научную дисциплину и знание жизни ведущих корпораций США, П. Друкер сделал вывод, что успехи последних связаны с использованием одних и тех же методов эффективного управления бизнесом. К ним он засчитывал: децентрализацию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персонала, развитие содержания труда, четкую осознанность своей принадлежности, к конкретному бизнесу и тому подобное. Анализ наиболее важных методов дал возможность разработать концепцию управления за целью, которая рассматривается как наиболее существенный взнос ученого в теорию менеджмента.

Исследование в течение 70-90-х лет процесса превращения знаний в главную производительную силу привело к формулировке идеи о трансформации современного общества в направлении общества знаний, которое становится результатом глобальных общественных изменений. Влияние этих изменений, по мнению ученого, будет осуществляться за тремя направлениями.

Во-первых, главной социальной группой в посткапиталистичному обществе становятся работники, которые имеют уникальные для конкретной организации знания (менджеры).

Во-вторых, новое общество, которое лишь начинает формироваться, является обществом организаций, главная функция которых – производительное использование накопленных знаний в процессе реализации специфических для каждой организации заданий.

В-третьих, характерной чертой организаций общества знаний является налаживание непрерывного инновационного процесса. Главным действующим лицом в современных социально рыночных системах стал предприниматель.

Ключевые признаки современной системы взглядов на менеджмент, или новой управленческой парадигмы, такие:

1. отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, в которых успех предприятия определяется в первую очередь рациональной организацией производства продукции, снижением расходов, развитием специализации, то есть влиянием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно изменяемой внешней среде, которая характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного влияния со стороны его менеджмента. Значение факторов внешней среды резко повысилось в связи с осложнением всей системы общественных отношений, которые составляют среду менеджмента организации;
2. использование в управлении теории систем облегчает задание рассмотрению организации в единстве ее составных частей, которые безраздельно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде (рыночному). Поэтому, чтобы успешно функционировать, производственная система должна произвести способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде;
3. использование в управлении ситуативного подхода, в соответствии с которым вся организация внутри предприятия есть не что другое, как ответ на разные внешние факторы. Главной здесь есть ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на работу организации теперь. Отсюда выплывает признание важности специфических приемов, с помощью которых определяются наиболее важные факторы, влияя на которых можно эффективно достигать цели;
4. признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации. Предприятие — это в первую очередь социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса – людей.

Задание менеджеров заключается в том, чтобы организовать эффективный общий труд, в процессе которого каждый человек сможет максимально использовать свой потенциал.

2. Планирование  карьеры и стадии трудовой деятельности

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

• разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
• организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
• оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
• развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
• разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. Для того же, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с потребностями людей на различных этапах их карьеры.

Согласно Вудкоку и Фрэнсису между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

• стадия А: обучение;
• стадия В: включение;
• стадия С: достижение успеха;
• стадия D: профессионализм;
• стадия E: переоценка ценностей;
• стадия F: мастерство;
• стадия G: пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

Стадия В (20- 24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию  и обретение своего места в ней.

Стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации.

Стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыты, упрочения занимаемых позиций на предприятии.

Стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

Стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Данная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования – с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45- 60-летний возраст.

3. Виды организационных структур и их достоинства и недостатки

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.