Совершенствование системы управления пресоналом

Рациональное использование трудовых ресурсов – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность торгово-технологического процесса и успешного выполнения плановых заданий. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в табл. 9.

Таблица 9 – Обеспеченность ООО «Весна» человеческими ресурсами

Показатели	2007 г.		2008 г.		2009 г.		Измен. числ.	Изм. удел. веса
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Персонал, всего	89	100	94	100	105	100	+16	-
В том числе: Оперативно-торговый персонал  Служащие	71 18	79,78 20,22	75 19	79.79 20,21	83 22	79,05 20,95	+12 +4	-0,73 +0,73
Из них:   Руководители   Специалисты	6 12	13,48	7 12	7,45 12,76	9 13	8,57 12,38	+3 +1	+1,83 -1,10

 

Таким образом, обеспеченность предприятия человеческими ресурсами возросла, при этом произошли некоторые изменения в их структуре: на 1,83 % возрос удельный вес руководителей при снижении удельного веса остальных категорий работников, что связано с открытием новых торговых точек.

Для оценки эффективности кадровой работы на предприятии проведем анализ движения рабочей силы. (табл. 10.)

Таблица 10 – Движение рабочей силы на предприятии ООО «Весна»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Принято на предприятие, чел.	7	10	11
Выбыло с предприятия, чел.	1	5	-
В том числе: 2.1. На пенсию и по  др. причинам, предусмотренным законодательством 2.2. По собственному желанию 2.3. За нарушения трудовой  дисциплины	1 - -	- 3 2	- - -
3. Среднесписочная численность работников, чел.	89	94	105
4. Коэффициенты:    4.1. Обороты по приему (п.1 / п.3)    4.2. Обороты по выбытию (п.2 / п.3)    4.3. Текучесть (п.2.2 + п.2.3)/ п.3	0,079 0,011 -	0,106 0,053 0,053	0,105 - -

 

Высокое значение коэффициента оборота по приему обусловлено распространением деятельности предприятия, то есть открытием новых торговых точек. Персонал с предприятия в 2009 году не выбывал вообще, что может быть следствием эффективной кадровой политики или недостатком рабочих мест в регионе. Для оценки эффективности использования труда рассмотрим данные, приведенные в таблице 11.

Таблица 11 – Данные использования труда в ООО «Весна»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	2009 г. в % к 2007 г.
Товарооборот, тыс., руб.	43717	54563	62820	143,7
Среднесписочная численность персонала, чел.	89	94	105	117,98
Среднегодовая выработка, тыс. руб.	491,202	580,45	598,286	121,800
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2643	3552	4745	179,53
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	29,697	37,787	45,191	152,172
Уровень фонда заработной платы, %	6,05	6,51	7,55	+124,79

 

Прирост товарооборота на 43,7% обусловлен ростом производительности труда, при этом сопоставление темпов роста среднегодовой выработки (121,8%) и среднегодовой заработной платы (152,77%) говорит о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов, что находит свое проявление в относительном перерасходе средств на оплату труда.

Таким образом, перерасход (653,328 тыс. руб.) фонда заработной платы подтверждает ранее сделанные выводы о недостаточно эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Весна» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 12).

Таблица 12 - Динамика развития состава и структуры персонала

Возраст	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	38	42,70	38	40,43	38	36,19
От 25 до 30 лет	19	21,35	24	25,53	35	33,33
От 30 до 40 лет	21	23,59	21	22,34	21	20,00
Свыше 40 лет	11	12,36	11	11,70	11	10,48
Всего работников	89	100,00	94	100,00	105	100,00

 

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, но удельный вес этой категории уменьшился из-за увеличения общей численности персонала. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы не менялась в течение трех лет. Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории персонала от 25 до 30 лет. Можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Таблица 13 - Динамика структуры по уровню образования

Уровень образования	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
Высшее	21	23,59	21	22,34	21	20,00
Среднетехническое	30	33,71	35	37,23	46	43,81
Среднее	38	42,70	38	40,43	38	36,19
Ниже среднего	-	-	-	-	-	-
Всего	89	100,00	94	100,00	105	100,00

 

Рассмотрим структуру персонала ООО «Весна» в динамике по уровню образования (табл. 13). Значительное увеличение по численности и удельного веса произошло в категории среднетехнический уровень образования.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды ООО «Весна» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово–экономические показатели работы магазина за отчетный период, какова динамика состава и структуры кадров.

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  системы управления организацией

3.1 Выбор и обоснование стратегии развития организации

Стратегия развития организации должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение ее миссии.                      Исходя из анализа факторов внутренней среды организации, установленных целей развития организации, опираясь на сильные и слабые ее стороны, угрозы и возможности развития ООО «Весна» должна быть направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключатся в более полном удовлетворении потребностей.                                                                                                                         Используя стратегию развития рынка, предприятие увеличит объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также на новых рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.                                                  В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту организации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга. Базовая стратегия - разработка рекламной компании, участие в различных выставках и семинарах производителей строительной продукции. Данная стратегия позволит предприятию увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, а также расширить рынки сбыта за счет выхода на зарубежные рынки, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.                                                                         После базовой стратегии разработаем функциональные стратегии по каждому из проанализированных потенциалов внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, которые должны обосновываться мероприятиями по достижению поставленных целей.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по формированию сбыта.На основе анализа покупателей и конкурентов, опираясь на ключевые вопросы, а также сильные и слабые стороны предприятия, учитывая, что маркетинг должен быть, направлен на расширение продаж, выявление новых рынков сбыта организации необходимо провести следующее мероприятия:                                                                                                                         Продвижение и реклама. Цель рекламы: довести до сведения потенциальных покупателей, что предприятие оказывает услуги по оптово-розничной торговле компьютеров. Успешное продвижение товаров на рынок и разработка эффективной рекламы составляет основу роста объёмов продаж. Для ООО «Весна» разработка рекламной стратегии предопределяет достижение целей организации, являясь основным направлением стратегического планирования предприятия.                                                                                                    Персонал. Для повышения конкурентоспособности и качества продукции на ООО «Весна» прежде всего, необходимо стимулировать труд работников.                                               Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:                                                                                 - работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование). В целях усиления стимулирующей роли премии за выполнение плана по прибыли, производительности труда и себестоимости продукции, высокой культуры производства руководству ООО «Весна» необходимо контролировать правильность применения систем оплаты труда и положений по премированию;                   - разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду (гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации);

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности  трудового места и трудовых  операций;                                                                                                                  - стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;                                                                                                                            - эффективное использование мастерства и возможностей работников.                                           Все эти меры помогут достигнуть повышения производственной, творческой отдачи и активности персонала, а также заинтересовать работника в помощи предприятию в достижении общих целей. Что в конечном итоге приведет к реализации нашей базовой стратегии.                                                                                                                                                   Для обеспечения максимальной эффективности работы предприятия представляется необходимым, чтобы сбытовая политика заняла на предприятии наибольшее место, среди которой существенное место следует отвести как долгосрочному, так и краткосрочному планированию продаж, осуществляемому работниками отдела производства и маркетинга. Она должна быть направлена на анализ и разработку организации товародвижения и реализацию продукции и выбор тех из них, которые обеспечивают максимальный результат. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, факторов изменения цен на продукцию выбираются наиболее привлекательные для предприятия подразделения. Предлагаемое выделение финансового подразделения поможет более целенаправленно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, что создаст предпосылки для увеличения прибыли и поддержания уровня рентабельности на приемлемо высоком уровне. Поскольку система управления финансами является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируется с общей структурой управления. В функции данного подразделения вошли бы следующие вопросы:                                                                                                                                 - обеспечение финансовой деятельности (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;