Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала

• политическая ситуация;

• уровень образования;

• воспитание;

• социальная принадлежность.

Применяемые в современной  хозяйственной практике системы  стимулов достаточно разнообразны и  зависят от множества условий  как объективного характера (экономическое  положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. [10]

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный  к мотивации персонала, реализующий  программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем  расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. [7]

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

• Хороший моральный климат в коллективе,

• Карьера,

• Хорошие условия труда,

• Оплата путевок,

• Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях  недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы  названы следующие наиболее возможные факторы демотивации:

• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• Игнорирование идей и инициативы;

• Отсутствие чувства причастности к компании;

• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• Отсутствие изменений в статусе сотрудника ;

• Нарушение негласного контракта.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными  теориями мотивации.  В современном  менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями  развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы мотивации труда в салоне «Baltman»

 

2.1 Краткая характеристика салона «Baltman»

 

В данной работе осуществлен  анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО Эдельвейс салон «Baltman».

Организация розничной торговли ООО «Эдельвейс» салон «Baltman» было зарегистрировано в городе Волжске в 2002 году.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:

1. Розничная продажа мужской и женской одежды: пиджак, брюки, сорочка, галстук, свитер. Жакет, юбка, блуза, майка, топ, жилет.

2. Сервисные услуги (подгонка изделий по фигуре).

3. Розничная продажа изделий женской и мужской кожгалантереи (сумки, портмоне, ремень).

4. Социологические исследования.

При создании организации были сформированы структурные подразделения. В организационной структуре ООО «Эдельвейс» выделяются следующие структурные подразделения: генеральный директор; заместитель директора; бухгалтерия. Отдел маркетинга; отдел закупа; отдел логистики. Отдел кадров; отдел рекламы; склад; транспортный отдел; фирменные магазины.

Высшим органом управления является генеральный директор. Он определяет план стратегического развития организации и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы в организации, утверждает штатное расписание.

Организация начало свой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 12 в ЦУМе г. Волжска, он был открыт 13 апреля 2002 года.

С течением времени данная организация развивалась, и расширяло свою фирменную розничную сеть.

В октябре 2004 года, был открыт новый салон в Торговом Центре «Лопатино», расположенный по ул. Ленина, 54а.

Главной текущей целью организации является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанных полюса коммерческой деятельности любой организации, один – внешний – максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой – внутренний – извлечение максимальной прибыли организации. Этот принцип реализуется в салоне «Baltman».

Исходя из специфики деятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели, необходимые для эффективного позиционирования на рынке услуг и перспективного развития.

Текущие цели организации:

• извлечение максимальной прибыли;
• формирование устойчивого положительного имиджа;
• повышение качества обслуживания;
• повышение профессионального уровня персонала;
• перспективные цели;
• увеличение доли новых открытий салонов на рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство организации придает большое значение, так как в основе существования ООО «Эдельвейс» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Главный партнер в  деятельности организации, поставщик  Балтика. На просмотр и заказ новых  коллекций делается за полгода. Каждая коллекция разделена по фазам (весна-лето, лето-осень, осень-зима, зима-весна).

Дальнейшее исследование будет проводиться по структурному подразделению салона Baltman, находящегося в ЦУМе г. Волжска.

Эффективное функционирование организации связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и размеры заработной платы труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой и «главным» офисом. Кроме того важной задачей эффективного взаимодействия подразделений между собой является обеспечение комплексного обслуживания потребителя и эффективного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями.

Повышение качества обслуживания неразрывно связано с остальными целями организации. Ведь качество услуги – составная часть полного удовлетворения запросов клиента организации, и в конечном выражении получении прибыли. В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа организации является отзывы потребителей, клиентов о качестве услуги своим знакомым, родственникам, другим потребителям. Повышение качества обслуживания снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству оказанной услуги, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям от возмещения ущерба, не говоря уже об уроне репутации. Повышение качества обслуживания выполняет организующую и воспитательную роль. Качество обслуживания зависит от организации труда в организации, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников, особенно специалистов по продажам. Специалистов можно подобрать как по объявлениям, так и в кадровых агентствах. Но встает вопрос, как и где, повысить уровень работников, устроившихся в «Baltman», после испытательного срока, проработавших определенное время в нем, но требующих теоретической переподготовки (так как одного практического приобретенного на организации опыта недостаточно), а также работников проработавших длительное время на организации, готовых к выполнению задач, требующих повышения квалификации.

Кадровая политика –  важная составляющая деятельности ООО «Эдельвейс». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом организации. Вопросы кадровой политики регулярно обсуждаются на общих собраниях организации, однако проблема развития и управления мотивацией персонала остается насущной для организации.

В данной работе будет рассмотрена система мотивации работников фирменного салона «Baltman», расположенного в ЦУМе по ул. Ленина 12.

Данный салон расположен на 2 этаже здания. Арендуемая площадь торгового зала составляет 120 кв. м.

Режим работы салона с 10–00 до 20–00 часов.

Штатное расписание салона составляет 10 человек:

Заведующая салоном  – 1 человек, администратор торгового зала – 1 человек,

товаровед – 1 человек. Продавец – кассир – 2 человека, продавец – консультант – 5 человек.

Все продавцы данного  салона имеют категорию, которая значительно влияет на состав его заработной платы. Аттестация по присвоению каждому категории происходила через 3 месяца после начала работы салона.

Обучение персонала  началось по истечению первого месяца работы салона. Персоналу был роздан обучающий материал, также проводились  занятия со специалистами. Дополнительно  проходили утренние собрания внутри коллектива, на которых обсуждались вопросы по раздаточному материалу.

В дальнейшем, при желании  продавца повысить свою категорию, требовалось  в течение следующих месяцев иметь хорошие показатели личных продаж по итогам, а также положительные рекомендации управляющего салоном. С момента открытия салона по настоящее время состав работающего персонал салона не изменился, ни один из членов коллектива не уволился, исключение составляет 2 человека в декретном отпуске по уходу за ребенком. За все время работы салона ни один человек не был нетрудоспособен.

 

2.2 Фактическое  состояние системы стимулирования персонала салона «Baltman»

 

В салоне одежды «Baltman» начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждые полгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации и заявленным обязательствам по заработной плате.

Заработная плата у  сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж (только для продавцов).