Совершенствование процесса управления персоналом

 

 

Рассмотрим в таблице 2.3 структуру персонала ОАО АЗС ТНК.

Таблица 2.3

Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО АЗС ТНК

Категории персонала	Структура персонала
	2007 год		2008 год		2009 г. плановое задание		2009 год фактические показатели
	Коли-чество	уд. вес	Коли-чество	уд. вес	Коли-чество	уд. вес	Коли-чество	уд. вес
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Персонал, всего	136	100	140	100	144	100	156	100
В том числе:
Обслуживающий персонал	100	73,53	104	74,29	112	77,78	108	69,23
руководители	16	11,76	16	11,43	12	8,33	12	7,69
специалисты	20	14,71	20	14,29	20	13,89	36	23,08

 

Фактическое снижение удельного веса рабочих в 2009г в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия.

Анализ кадрового потенциала предприятия осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом.

Таблица 2.4

Состав персонала предприятия по полу ОАО АЗС ТНК

Годы	Пол
	мужской	женский
2007	43%	57%
2008	46%	54%
2009	49,00%	51,00%

 

Структура персонала по полу свидетельствует, что наблюдается превышение женского пола над мужским. Причем за анализируемый период возрастает доля мужской категории с 43% до 49%, а количество женщин наоборот сократилось с 57% до 51%. Но на конец исследуемого периода тенденция превышения сохранилась, это связана с деятельностью исследуемого предприятия.

 

 

 

Таблица 2.5

Структура персонала по возрасту ОАО АЗС ТНК

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	более 40 лет
2007	0,00%	32%	39%	18%	5%	6%
2008	0,00%	33%	39%	22%	3%	3%
2009	0,00%	34,00%	40,00%	19,00%	4,00%	3,00%

 

Возрастной состав персонала согласно данным таблицы 2.5 ОАО АЗС ТНК достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав персонала, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Качественный состав персонала ОАО АЗС ТНК характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Таблица 2.6

Образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК за 2009 год

Образовательный уровень	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	116	78,38
Незаконченное высшее	18	11,11
Средне-техническое	10	33,33
Средне-специальное	4	22,22
Среднее	0	0
Итого	148	100

 

Согласно данным таблицы 2.6 образовательный уровень работников ОАО АЗС ТНК достаточно высок — 78,38% имеют высшее образование, незаконченное высшее образование – 11,11%, а 33,3% — средне-техническое (колледж, техникум).

Причем у 33% сотрудников — финансово-экономическое образование, 19,6% — техническое, 17,6% — гуманитарное, и 7,8% — иной профиль образования.

Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% — в промышленных предприятиях, 6% — в других учреждениях.

 

 

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Движение рабочей силы ОАО АЗС ТНК

Показатели	2007г	2008г	2009г
Принято на предприятие	24	32	42
Выбыло с предприятия	28	24	42
В том числе:
на учебу	4	2	9
в Вооруженные Силы	4	2	8
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	10	14	18
по собственному желанию	8	9	8
за нарушение трудовой дисциплины	2	0	2
Среднесписочная численность работающих	136	140	148
Коэффициенты оборота:
по приему	0,16	0,14	0,34
по выбытию	0,19	0,17	0,28
Коэффициент текучести	0,07	0,04	0,07

 

Из данных таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году несколько выше, чем в 2008 году, и такой же как в 2007 году.

В организации протекают различные процессы, среди которых особое значение принадлежит управлению персоналом. Система управления персоналом должна создавать возможность членам организации эффективно работать  совместно для достижения её целей. Второй аспект связан с взаимоотношениями её членов, их взаимодействием с ресурсами для достижения её целей. Работа руководителя по управлению персоналом реализуется в процессе  «организования» деятельности её членов.

В таблице 2.9 приведены методы управления персоналом в ОАО АЗС ТНК.

Таблица 2.9

Тактика влияния на сотрудников

Образ действий	Характеристики
1. Рациональное убеждение	Руководитель использует логические аргументы и факты с целью убедить сотрудников в том, что поставленные цели и задачи вполне выполнимы.
2. Вдохновляющий призыв	Руководитель выдвигает предположение, которое вызывает энтузиазм у сотрудников, в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы.
3. Обращение за советом	Руководитель стремится привлечь сотрудников к участию в планировании стратегии, активности или изменений, и желает их поддержки или присутствия на соответствующих мероприятиях, либо руководитель готов изменить свое предложение в соответствии с желаниями подчиненных.
4. Личный призыв	Руководитель апеллирует к чувствам лояльности  и дружбы, прежде, чем попросит подчиненных о чем-либо.
5. Принуждение	Руководитель использует требования, угрозы или жесткие напоминания с целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

 

Как видно из таблицы, эффективное использование власти, а также выполнение руководителем разнообразных функций требуют от него обладания целым рядом качеств.

Так же следует отметить, что на практике применяется демократический стиль руководства.

Демократический стиль предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

В ОАО АЗС ТНК на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы в ОАО АЗС ТНК базируются на прямых директивных указаниях. Задача этих методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе.

К экономическим методам относятся ОАО АЗС ТНК: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.

 

Один из элементов управления компанией - управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение.

В ОАО АЗС ТНК используются внутреннее обучение.

Внутренне обучение проводится частично за счет ОАО АЗС ТНК, а частично за счет сотрудника, т.к. на время испытательного срока новому сотруднику назначается минимальная оплата труда.

Внутреннее обучение на ОАО АЗС ТНК осуществляется за счет прикрепления сотрудника к более опытному наставнику.

  
Заключение

 

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации.

Концепция управления включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

В целом ОАО АЗС ТНК можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных руководителей и специалистов организацию.

В процессе исследования было выявлено, что в ОАО АЗС ТНК не осуществляется планомерное развитие персонала. Эта функция кадрового менеджмента ограничивается повышением квалификации персонала. При этом объем работ в этом направлении недостаточен. В связи с этим вопрос развития персонала, его обучение является для ОАО АЗС ТНК очень актуальным. Возрастает потребность в более квалифицированных сотрудниках, способных развиваться. А также потребность в новых подходах в управлении персоналом.

Для совершенствования системы подбора персонала в ОАО АЗС ТНК можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков  кандидатов для работы в ОАО АЗС ТНК. Единый стандарт подбора позволит сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Решение проблемы структуры и кадров управления образовательным уровнем должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своим образовательным уровнем, и уровнем подчиненных.