Совершенствование организационных структур управления

 

Рис. 1. Линейная организационная  структура

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;

3. Ясно выраженная  ответственность;

4. Быстрая реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

II. Линейно – функциональная.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических  вопросов;

2. Некоторая разгрузка  высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое  распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

Линейно - функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная  структура.

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение  звеньев согласования

2. Уменьшение  дублирования работ

3. Укрепление  вертикальных связей и усиление  контроля за деятельностью нижестоящих  уровней

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

Недостатки  функциональной структуры:

1. Неоднозначное  распределение ответственности

2. Затруднённая  коммуникация

3. Длительная  процедура принятия решений

4. Возникновение  конфликтов из-за несогласия с  директивами, так как каждый  функциональный руководитель ставит  свои вопросы на первое место.

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

 

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре  возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная  структура

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников навыков принятия решений,

управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными  задачами проекта или целевой  программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

 

 

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект в  организациях с достаточно высоким  уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа  рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.