Совершенствование организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

Базовые представления, или предположения, – «глубинный»  уровень культуры организации. Они  открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут  быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

1.2. Признаки и функции организационной культуры

 

Каждое предприятие  обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие [4, с. 107]. Хотя существует и такое  мнение, что о культуре следует  говорить лишь там, где группе удалось  достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

Рассмотрим некоторое  признаки сильных и слабых культур

Сильные культуры, если они  сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут  люди. Их можно распознать по тому, что  на предприятии принято некоторое  небольшое число ценностей, которые  понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Характерным признаком  сильной культуры является также  то, что основные представления о  том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:

• создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
• установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
• создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
• определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.

Следует заметить, что  здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.

1.3 Факторы, влияющие на организационную культуру

 

На формирование и  развитие организационной культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы [39, с. 138]:

1. Личностно-поведенческие  факторы – это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры .
• Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
• Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

К внешним можно отнести  факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов  будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации. Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру – это национальные особенности [29, с. 315].

Таким образом, организационная  культура большей частью – продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.

 

Выводы по первой главе

 

Изучив теоретические  основы, можно сделать следующие  выводы:

1. Организационная культура  представляет новый способ овладения  предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Поведение человека в  компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут  специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

Были рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее функции и структура.

2. Так, в настоящее  время наиболее удачным с позиции  системного подхода является  определение организационной культуры  как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

3. Функции организационной  культуры:

- она формирует определенный  имидж организации, отличающий  ее от любой другой;

- она выражается в  чувстве общности всех членов  организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему  социальной стабильности в организации; 

- она является средством,  с помощью которого формируются  и контролируются формы поведения  и восприятия, целесообразные с  точки зрения данной организации.

Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые  приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде  и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования.

 

ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «УРАЛСПЕЦКОМПЛЕКТ»

2.1 Общая характеристика ООО  «УралСпецКомплект»

 

На сегодняшний день ООО «УралСпецКомплект» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники. Вся продукция проходит строгий контроль качества и отличается невысокой ценой и лучшим соотношением цена/качество.

Вид деятельности ООО  «УралСпецКомплект» - продажа оптом  и в розницу автозапчастей  для иномарок, амортизаторы, подшипники.

Миссия ООО «УралСпецКомплект» - Всегда быть надежным поставщиком  и партнером на рынке автозапчастей, максимально удовлетворяя потребителей в автокомпонентах.

Цели:

- создание современного  производства отвечающего стандарту  ISO 16949;

- стать компанией №1  в России по производству автокомпонентов;

- постоянное улучшение  системы производства и качества  продукции.

Методы достижения целей:

- внедрение новых технологий;

- использование высококачественных  материалов;

- внедрение менеджмента  качества;

- развитие системы  мотивации персонала, создание  системы внутреннего обучения;

- постоянное совершенствование  маркетинговой политики;

- расширение дилерской  сети.

ООО «УралСпецКомплект» предоставляет идеальные условия  для своих партнеров: низкие цены, наличие полного ассортимента продукции  на складе, централизованную доставку товара, акции, скидки и помощь профессиональных менеджеров.

 

2.2 Анализ структуры управления ООО «УралСпецКомплект»

 

Сокращенное фирменное  наименование общества: ООО «УралСпецКомплект».

ООО «УралСпецКомплект» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Учредительными документами  являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом.

Данные таблицы 3 и  рисунка 3 подтверждают рост численности  персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет – 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Коллектив сотрудников  на ООО «УралСпецКомплект»: достаточно молодой, 64 % - составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ООО «УралСпецКомплект» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 4.

 

Рис. 4. Уровень образования работников на ООО «УралСпецКомплект»

 

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

 

Рис. 5. Динамика текучести персонала на предприятии ООО «УралСпецКомплект»

 

Показатели текучести говорят  об удовлетворенности, работников, что  в свою очередь показывает, на сколько  эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

Численность работников на 01.01.2010г. на ООО «УралСпецКомплект» составляет 250 человек, из них управленческий персонал составляет 50 человек, что соответствует 20% от общего количества рабочих, остальные 200 человек, составляют 80% – это рабочий персонал.