Совершенствование мотивации трудовой деятельности в организации

Один из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 4

 

 

 

 

 

 

Рисунок  4 - Модель Портера – Лоулера

 

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Локк. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

 

 

 

 

1.3 Стратегии и методы стимулирования персонала

 

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

- использование денег как вознаграждения  и стимула;

- наложение взысканий;

- развитие сопричастности;

- мотивирование через саму работу;

- вознаграждение и признание  достижений;

- упражнение в руководстве;

- поощрение и вознаграждение групповой работы;

- обучение и развитие сотрудников;

- ограничение, лимитирование отрицательных  факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: а) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; б) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; в) связать плату с качеством исполнения или результатом.

В основе большинства методов активизации лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.

Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.

Решение вопроса, какие именно из методов активизации и в каком сочетании применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.

Совокупность приемов и методов воздействия на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий – частью стратегии управления человеческими ресурсами.

Основные принципы формирования стратегии активизации деятельности персонала:

- выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован;

- главный критерий отбора того или иного метода активизации – его соответствие конкретным потребностям работников;

- для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база;

- достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности;

- применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности;

- полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.

Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна.

Оценка качества, степени активности выполняемой сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться в различных формах. Ее целью является:

- описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);

- сравнение полученных показателей  с установленными нормами и критериями;

- определение по итогам оценки  форм и размеров поощрения  сотрудника.

Наиболее эффективной с точки зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. По итогам результатов аттестации по оценке труда, можно выявить работников, не удовлетворяющих стандартам труда, работников, удовлетворяющих стандартам труда и работников, существенно превышающих стандарты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Совершенствование мотивации трудовой деятельности компании ООО«М.Видео»

1. История развития компании.

Компания была основана в 1993 году, а основателем является Александр Тынкован. Путь начался с открытия в мае этого же года первого магазина видеотехники, который расположился на Маросейке в Москве. 
Успех не заставил себя долго ждать, и уже в скором времени округу облетела новость об открытии нового магазина. Основатель с самого начала продумал ассортимент электроники и бытовой техники, удовлетворявший растущий спрос у москвичей. 
Немного позже были сделаны первые шаги к увеличению сети – открылось ещё несколько похожих магазинов в самом «сердце» Москвы. Пока велись работы по открытию магазинов, компания получила документы на товарный знак М.видео. А в ноябре заработал профессиональный сервис центр, известный сегодня, как М.видео-Сервис. В то время аналогов у этого сервиса на территории России не было. 
Уже к 1997 году сеть состояла из семи магазинов М.видео. В этом же году открывается торговый комплекс электроники и бытовой техники на Чонгарском бульваре. Вслед за новым магазином была создана основа сегодняшнего Корпоративного Университета Компании, где проходят обучение все сотрудники М.видео. 
А в 1998 году в стране настал дефолт – известный августовский кризис. Но М.видео не сбавила обороты роста, она, как и компания Евросеть наоборот начинает активно расширять свою сеть магазинов и разнообразие сервисов. Так в одном из магазинов М.видео был создан зал с кухонной мебелью (мебель из массива) и встраиваемой в нее бытовой техникой, а в другом была открыта специальная комната, в которой можно было прослушать звучание акустических систем и домашних кинотеатров, ставшая в последствии, новаторской «фишкой» сети магазинов М.видео. 
Что о расширении сети, то, как раз в кризисное время открывается следующий магазин в районе Марьино. И начинается активное маркетинговое продвижение. Довольно быстро акции завоевали свое место в сердцах покупателей электроники и бытовой техники, впоследствии многие уникальные маркетинговые проекты были взяты на вооружение конкурирующими с М.видео сетями (Техносила, Эльдорадо и другие). 
В 2000 году М.видео произвела революцию, впервые предложив совместно с банком «Русский Стандарт» программу кредитования техники. Этот же год известен в истории М.видео благодаря шагу к освоению Интернет технологий. Открылась первая версия магазина М.видео в сети Интернет, который довольно быстро стал популярным у клиентов компании. 
В апреле 2002 года в Москве открывается два новых торговых центра, в Самаре и Ростове-на-Дону появляются первые магазины М.видео. А за полгода всего в Москве дополнительно было открыто ещё семь торговых точек и четыре в разных уголках РФ. 
В 2004 году внедряется новый формат магазинов сети – гипермаркеты М.видео. Смысл формата состоял в новой концепции, а именно больше внимания уделялось к организации торгового пространства, что в результате выделяло магазины сети М.видео простором для покупателей. В 2005 году 29 ноября был побит рекорд, объем продаж магазинов М.видео достиг 1 млрд. долларов. Компания попала в топ 500 компаний мира, чьи показатели продаж близки к этой цифре. 
За 2006 год сеть магазинов М.видео увеличилась на 28 гипермаркетов бытовой техники и электроники, шестнадцать из них являются круглосуточными и расположены в 10 городах Российской Федерации. 
В начале 2007 года рост не стих и было открыто ещё 19 торговых точек в разных городах России. Также помимо активного открытия магазинов М.видео динамично работает над развитием торговли в Интернете. Например, в феврале интернет-магазин стал доступен для жителей Челябинска и Екатеринбурга. 
Сегодня время неукоснительно идет вперед. Сеть М.видео уже составляет порядка 130 магазинов, охватывающих все крупные города и регионы России. А сама компания занимает второе место на рынке электроники после ритейлера Эльдорадо.

 

2. Мотивация трудовой деятельности персонала и ее совершенствование на данном предприятии.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

 Для осуществления действенной мотивационной политике в организации необходимо, чтобы цели персонала и администрации не противоречили друг другу. Это создает основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации для достижения общих целей.

В данной квалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Научная и учебная литература

1. Андреева В.И. Делопроизводство. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995. - 158 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2001. - 394 с.
3. Дафт Р. Менеджмент.- 6 - е изд.: Пер. с англ.- СПб.:Питер, 2006.- 846 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом:Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 210 с.
5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: ДЕЛО, 1993. - 312 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. -2-е изд., перераб. и доп. - М.:Инфра-М, 2002. - 564 с.
7. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. – СПб.: Питер, 1999. - 185 с.
8. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов - М.: Изд-во «Инфра-М», 2001. - 343 с.
9. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадровик. - 2002.- №6. - С. 53-56.
10. Мальцева О.А., Горохов Н.Г. Руководитель здравоохранения подготовка, личность и успех. – М.: ИНФРА, 1997. - 20 с.
11. Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского.-М.: Издательство «Юнити», 1994.- 220 с.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - 3-е издание:Пер. с анг.- М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2006. - 672 с.
13. Методические основы оценки эффективного труда служащих. - М.: Экономика, 1989. - 64 с.