Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив

Самарский  государственный

экономический  университет

Заочный факультет

Периферия

 

________Бучина Анастасия  Петровна_______

Курс_3__Специальность____ПИ ___________

Контрольная работа ___ Вариант №7________

по ____ Менеджменту____________________

Дата получения работы  деканатом__________

Дата сдачи работы на кафедру______________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2013г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив

1.1.  Стратегическое управление, его сущность……………………………..3

1.2.  Стратегические альтернативы…………………………………………...6

1.3.  Типы стратегических  альтернатив………………………………………7

1.4.  Процесс разработки  стратегических альтернатив……………………...8

1.5. Подходы к формированию  стратегических альтернатив………………9

2. SWOT-анализ предприятия, как основной инструмент регулярного стратегического управления………………………………………………....11

2.1.  Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица……………….……………..12

2.2. Правила проведения  SWOT-анализа………………………….………..14

3. Заключение……………………………………………………….…………..16

Список используемой литературы…………………………………………..…19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив

1.1. Стратегическое управление, его сущность

О.С. Виханский дает следующее определение стратегического управления: Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[1].

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и

действия компании. Можно  сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента  компании. 
Содержанием стратегического менеджмента являются: 
– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, 
– анализ внешней среды фирмы, 
– анализ ее внутренней обстановки, 
– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, 
– анализ портфеля диверсифицированной фирмы, 
– проектирование ее организационной структуры, 
– выбор степени интеграции и систем управления, 
– управление комплексом «стратегия – структура – контроль», 
– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, 
– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, 
– совершенствование стратегии, структуры, управления[3]. 
 
Содержание стратегического менеджмента (стратегического управления) отражено на рис. 1.1. 

Рис. 1.1 – Содержание стратегического менеджмента^[2]

 

Основными этапами стратегического  управления являются: 
    1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
    2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 
    3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
    4. Разработка и реализация стратегии. 
    5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. 

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2. 

Рис. 1.2 – Процесс стратегического менеджмента^[2]

 
     Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: 
– уровень корпорации, 
– уровень СЗХ (отделений), 
– функциональный уровень, 
– менеджеры низшего уровня (полевые командиры). 
Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования. 
Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии[3]. 

 

 

 

 

1.2.  Стратегические  альтернативы

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии. Выбор стратегии  – центральный момент стратегического  управления. 
«Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы. 
       На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. 
      На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. 
      На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии[1]. 
     Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

 

1.3. Типы стратегических  альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. 
 РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций. 
 СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов: 
 1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов). 
 2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности). 
 3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности). 
Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации. 
 СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях[3]. 
 
1.4. Процесс разработки стратегических альтернатив

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена  должны иметь четкую, разделяемую  всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы[2]: 
 Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее. 
 Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 
 Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 
 Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

1.5. Подходы к  формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы: 
 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. 
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки. 
 2. Состояние внешнего окружения. 
Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 
 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации. 
 4. Уровень риска. 
Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым? 
 5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. 
Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. 
 6. Опыт реализации прошлых стратегий, который связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор. 
 7. Фактор времени. 
Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль и способствует успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. 
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор[3]. 
 Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. 
Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы: 

1) определение стратегии  поведения фирмы на рынке, 
2) определение стратегии охвата рынка, 
3) выбор целевого сегмента рынка; 
4) формирование стратегии разработок новых товаров, 
5) выбор ресурсной стратегии; 
6) выбор стратегии ценообразования; 
7) выбор методов и способов распространения товаров; 
8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров; 
9) формирование стратегии рекламы товара; 
10) формирование стратегии роста фирмы. 
 При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов. 

2. SWOT-анализ предприятия, как основной инструмент регулярного стратегического управления

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) —  преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы  внешней среды, использование которых  создаст преимущества организации  на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые  могут потенциально ухудшить положение  организации на рынке.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми  холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный  и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к  текущему экономическому и финансовому  состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются  отдельные данные о состоянии  предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает [4].

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица.

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются  и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. На основании  этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать  будущее предприятия при тех  или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты  менеджментом предприятия для его  дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия[5].

Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:

Таблица 1 - SWOT-матрица  в виде таблицы

Внутренняя среда	(S)	(W)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]

 

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.