Социальная реабилитация

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важны цели и задания организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассмотренное как цель, выразить в числовых показателях  очень трудно или чаще всего вообще невозможно. Невозможно точно приписать  потому или другому уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму  долларов. Но организации, которые работают эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить с помощью разного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих величин можно представить в численном виде побочно, измеряя некоторый показатель. Малое количество освобождений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество освобождений может использоваться в качестве показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить как цель на следующий год уменьшения количества освобождений из 10 до 6%.

Опасность использования  непрямых проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин  заключается в том, что на эти  измеряемые непрямые проявления могут  оказывать влияние совсем другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота освобождений может отображать не высокая степень  удовлетворенности работой, а общая  плохое состояние экономики. Иначе  говоря, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности  здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что  найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время  быть настороже и научиться отделять симптомы от искренних причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут влиять очень много факторов.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а чаще всего  именно так и бывают) того, чтобы  не устанавливать контрольные стандарты  в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типу. Неминуемым следствием отсутствия такого показателя является интуитивное управление, что  фактически уже руководством и нет, а просто реакция на ситуацию, которая  вышла из-под контроля. Ряд организаций  столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких сферах как социальная ответственность и этика.

Сфера, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НДЕКР. Многочисленные попытки  разработать объективные показатели измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов. Все эти  показатели отмечают на определение  производительности и эффективности  НДЕКР, оставляя за дужками вопрос о  направленности НДЕКР и полезность их проведения для организации в  целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо лучшие для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НДЕКР имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая  невещественность работ в этой сфере  вовсе не может быть поводом для  того, чтобы возлагаться в управлении ею или исключительно на интуицию, или использовать в качестве единственную базу оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых  в сфере НДЕКР и что представляли 40 отраслей промышленности, показал, что  одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, является «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в соединении с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что  проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для  организации.

Сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами 

Второй этап процесса контроля заключается в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты отвечают его ожиданием. При этом он или она принимают и еще  одно очень важное решение: насколько  допустимые или относительно безопасные обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая является основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, чаще всего является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности дает четкую и ясную  цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением  ряда специальных случаев, организациям редко бывают необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. В действительности, одна из характерных  черт красивого стандарта системы  контроля заключается в том, что  в нем удерживаются реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – является важным вопросом. Если взят слишком большой масштаб, то проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб взят слишком  малым, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, которые  являются неэкономичными и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Много правительственных программ было признано неэффективным именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть расчетливым. Преимущества системы контроля должны переважувати расходы на ее функционирование. Расходы  на систему контроля состоят из расходов времени, которое тратит менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из расходов на все виды встаткування, используемого для осуществления  контроля, и расходов на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, которая  возникает при осуществлении  контроля, меньше расходов на него, то такой контроль неэкономичный и  непродуктивный. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля складывается в использовании  МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ  ИСКЛЮЧЕНИЯ, и складывается он в  том, что система контроля должна срабатывать только при наличии  заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые исконно имеют совсем тривиальный характер, не нужны даже и измерять.

Основная проблема, конечно, заключается в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод  их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевидный, но не всегда оправданный.

То, что тривиально в одной  ситуации, может иметь совсем другое содержание в другом контексте. Так, например, для «Дженерал Моторс»  ничего не выходит, если объем недельных  продаж окажется на 1 млн. дол. ниже запроектированной  суммы. Но если «Дженерал Моторс»  не удастся проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена  будет как следствие забрать  на наработке сотни тысяч уже  проданных автомашин.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение  результатов, которые позволяют  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это  самый тяжелый и самый дорогой  элемент контроля. Для того, чтобы  быть эффективной, система измерения  должна отвечать того вида деятельности, которая поддается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно превратить в те единицы в которых выраженный стандарт. Да, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение стоит вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или освобождение из работы, то измерение должно вестись в процентах. Как общее правило можно отметить, что стандарт в специфической форме определяет те величины, которые впоследствии должны быть обмериваемые.

Выбор подходящей единицы  измерения – это чаще всего  наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений, которые обеспечивают, как  в окончательном итоге и весь контроль, достижение целей организации. Достаточно важно, чтобы скорость, частота  и точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, которая подлежит контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно  строгий и точный контроль за качеством  своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально  убить покупателя. Поэтому система  измерений при контроле качества продукции в фирме – производителю  лекарств должна быть исключительно  точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать  нехватку прежде, чем он пойдет из фабрики. Однако, невзирая на необходимость  высококачественных измерений, производитель  лекарств не могут таким способом проверять большую часть своей  продукции, поскольку такие измерения  разрушают лекарства. Если проводить  измерению излишне часто, то это  будет очень дорого, и только некоторые  позволят себе купить такой дорогой  товар. Все эти эффекты прямо  противоположные тем социальным и финансовой целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы поддают  полной проверке лишь отдельные выборки  образцов лекарств из каждой партии. Иначе  говоря, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.

Аналогично, большинство  организаций не слишком часто  проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет ежедневно  перечислять запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько  он теряет через злодейство. Но фирма  в этом случае ничего другой не сможет употреблять, потому что все свое время будет занята подсчетами. Поэтому  большинство фирм-изготовителей  проводят большие инвентаризации, приблизительно, раз в шесть месяцев. По опыту  они знают, что за этот период потери от злодейства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свой выторг ежедневно, поскольку деньги – это чрезвычайно привлекательный  предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих  бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным плутам иногда удается делать разворовывание и оставаться незамеченными.

Использование компьютеров  для контрольных измерений сделало  эти проверки намного больше оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами  «Сыро и «Дж. К. Пенни», позволяют  определять и выдавать в табличной  форме данные о состоянии наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж и запасов  достаточно большой, то подобный метод  становится многоразово более дешево традиционных бухгалтерских книг и  потому подобных способов отчетности и регистрации информации.

Однако любая система  сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений чаще всего является наиболее большим элементом расходов во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (через высокую стоимость измерений), менеджер должен избегать искушений  измерять все и как можно точнее. Если проводить измерению подобным чином, то расходы на систему контроля будут настолько большими, что  ее стоимость превзойдет возможные  доходы от ее приложения. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений  складывается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходят в действительности).

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ  ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до известности соответствующих  работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводить до известности ответственных  за соответствующий участок работников в виде, который легко позволяет  принять необходимые решения  и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо понятны сотрудниками. Это значит, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, которые  возникают на пути сбора и распространения  контрольной информации, связанные  с разными коммуникационными  проблемами, о какие мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке соединено с возможным перекручиванием информации, на основе которой должны приниматься решение в области контроля. Перекручивания информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неминуемые субъективные оценки. Красивым примером относительно этого может служить попытка оценки результативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров красивый работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, на которых не возлагает ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными перекручиваниями и более объективно.