Служба управления персоналом

  Второй  вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

  Несмотря  на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании⁹: 

  

                                                    Директор

  

   Гл. инженер     Зам. директора     Зам. директора    Зам. директора     Юрид.       

                              по эконом.            по кадрам             по социол.           отдел     

                              вопросам                                             вопросам

  

  

   Отдел охраны    Отдел орга-           Отдел                   Дом отдыха    

    труда и тех-       низации                кадров         

  ники  безопас-     труда и з/пла-   

   ности                   ты    

  

  Отдел охраны    Отдел орга-           Отдел повыш.     Учереждение

  окр. среды          низации                  квалифика-         общ. Питания

                                                                ции

                                                                  

                                                                       Военнизир.                Садики и т.д.

                                                                        охрана                                          

                                                     
 

  Как видно из схемы, отделы кадров (или  СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

  Отсюда  вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный  статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

  Поясню  это положение на примере. Как  уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

  Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”¹⁰.

  Третий  вопрос  посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

  И линейные менеджеры и кадровики  являются руководителями того или иного  уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

  Эта ситуация отражена в схеме ¹¹

  

  

  

  

  

       Менеджер                                                                                  Менеджер

      по производству                                                                       по маркетингу

  

  

  Мастер  А       Мастер В                                                          Мастер А           Мастер В

  линейный       линейный                                                         линейный          линейный

   менеджер       менеджер                                                          менеджер          менеджер

                    

        Проблема состоит  в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

        Задача руководства  предприятия при этом состоит  в том,  чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”¹². Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

        Один из вариантов  разделения обязанностей между СУП  и линейными менеджерами был  предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент  персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

        В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности  линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических  обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

        В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью  разработки всеобъемлющих планов, направлений  обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

  Если  УП – менеджер занят вопросами  такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем  уровне. В обязанности линейного  менеджера входят следующие функции:

• выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;
• привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;
• принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

  Вопрос  четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.
2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.
3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.
4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.
5. Сектор обучения рабочих кадров.
6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.
7. Сектор социальных программ, льгот.
8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.
9. Центральная картотека.

  В зависимости от размеров организации  состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших  организациях одно подразделение может  выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. 
 
 

  3.   Заключение. 

        В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила  Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и нужно ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…”¹³.

        Этими плюсами и  пытаются воспользоваться все больше российских компаний.  

 

   Список  литературы: 

1. КоммерсантЪ. – 1995. – от 30 мая.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.
3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.
4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.
5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.
6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.
7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.
8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.
9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.