Система управления коллективом исполнителей в современных условиях

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости обработки  управленческой информации;

2) сокращение управленческого персонала;

3) сокращение потерь рабочего  времени управленческого персонала  за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования системы управления предприятием определяется по формуле:

где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эгод=С-ЗуЕн                     (2)

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Ен - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

где - общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

З - общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Оценка организационной структуры  системы управления коллективом  исполнителей в ГК «Автосалон-2000»

2.1 Комплексная оценка коллектива  исполнителей

 

Группа компаний «Автосалон-2000» - стабильно развивается на протяжении 12 лет и является первой компанией, открывшей оренбуржцам рынок новых автомобилей иностранного производства.

В настоящее время ГК «Автосалон-2000» является официальным дилером следующих автомобильных брендов: Mitsubishi, Ford, KIA, ZAZ, Lifan Motors, Geely, Geely EMGRAND, FAW, UAZ, GREAT WALL, DAEWO, FIAT, CHERY.

Лидирующая позиция ГК «Автосалон-2000»: репутация и наработанный опыт, позволяющий компании: наращивать мощности, заключать новые дилерские договоры с крупнейшими автопроизводителями, поставлять на рынок области и соседних республик качественные автомобили. «Автосалон -2000» активно развивать дилерскую сеть. Открытие автосалона на востоке области в г. Орск позволила увеличить рынок сбыта и обороты компании.

ГК «Автосалон-2000» является крупным игроком в области продаж и обслуживания коммерческого транспорта.

Новым и весьма востребованным пакетом услуг стал срочный выкуп автомобилей с пробегом, их продажа, в том числе и комиссионная, а также обмен по программе Trade-in, который теперь предлагает компания в виде подразделения «Авто с пробегом».

Компания «Автосалон-2000» делает все возможное для повышения квалификации персонала и направляет сотрудников на обучение в центральные учебные центры.

Это позволяет осуществлять продажу и обслуживание автомобилей в кротчайшие сроки с высоким уровнем качества. Квалифицированные специалисты готовы предоставить полную информацию по любому интересующему вопросу и помогут сделать правильный выбор с учетом различных потребностей покупателя.

Каждый клиент имеет прекрасную возможность воспользоваться специальными кредитными программами, приобрести любой понравившийся автомобиль в кредит или лизинг, оценить преимущества и ходовые качества автомобиля посредством тест драйва.

В компании «Автосалон-2000» находятся представители крупнейших банков, страховых и лизинговых компаний, которые на месте проконсультируют и помогут в оформлении автокредитов, полисов ОСАГО и КАСКО.

Компания «Автосалон-2000» вносит ощутимый вклад в развитие автомобильной индустрии Оренбургской области и в продвижение представленных брендов на ее территории.

Основные направления деятельности ГК «Автосалон-2000»:

- продажа автомобилей

- гарантийное и сервисное обслуживание

- кузовной ремонт

- розничная и оптовая продажа запчастей

- услуги по обмену (Trade-in)

- по выкупу поддержанных автомобилей

- тюнинг, установка охранных устройств  и любого дополнительного оборудования

- прокат автомобилей

- предоставление услуг по страхованию  автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями, предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами

 

2.2 Оценка системы управления  в ГК «Автосалон-2000»

 

Численность персонала «Автосалон-2000» достаточно большая (170 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно проблематично.

Далее необходимо проанализировать динамику структуры персонала «Автосалон-2000» по групповому составу.

Данный анализ проведем за 2012 – 2013 гг.

Таблица 2.1 - Динамика состава и структуры кадров «Автосалон-2000» по групповому составу за 2012 – 2013 гг.

Группы персонала	2012 г.		2013 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
1. Административно-управленческий персонал	8	4,00	8	4,00
2. Торгово – оперативный персонал	11	6,00	13	7,00
3. Вспомогательный персонал	151	88,00	149	88,00
Всего	170	100,00	170	100,00

 

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2012 году она составляла 170 человек, так и в 2013 она составляет 170 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала: административно – управленческий персонал остался без изменения; торгово – оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%; вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.

Таблица 2.2 - Динамика развития состава и структуры персонала «Автосалон-2000» за 2012 – 2013 гг.

Возраст	2012 г.		2013 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	25	14,00	25	14,00
От 25 до 30 лет	50	29,00	50	29,00
От 30 до 40 лет	90	52,00	90	52,00
Свыше 40 лет	5	0,2	5	0,2
Всего работников	170	100,00	170	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы – всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет.

Таблица 2.3 - Динамика структуры «Автосалон-2000» по уровню образования за 2012 – 2013 гг.

Уровень образования	2012 г.		2013 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	85	50,00	85	50,00
Среднетехническое	60	35,00	60	35,00
Среднее	25	15,00	25	15,00
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	170	100,00	170	100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменений в структуре персонала по уровню образования не произошло.

Далее необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство «Автосалон-2000» оценивает социально – экономическую эффективность управленческой точки зрения.

Таблица 2.4 - Оценка эффективности управления коллективом исполнителей

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8   1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений;	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
	Норма баллов: 20
	ИТОГО:	16.4

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (16.4 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления коллективом исполнителей до оптимального уровня. Существующую кадровую политику автосалона целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала.

Таблица 2.5 - Фазы воспроизводства персонала автосалона «Автосалон-2000»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	Использование
Планирование	1. Планирование расширения штата  происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора  персонала.	1. Планирование распределения кадров  не проводится; 2. Прогнозирование соответствия  персонала современным требованиям.	1. Разработка схемы продвижения  кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения  кадров в результате.	1. Разработка планов по обеспечению  рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система  оплаты труда.
Организация	1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных  для автосалона.	1. Расстановка кадров на соответствующие  рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров  не осуществляется, но осуществляется  повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность  труда.
Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.

 

Главным моментом является оценка коллектива исполнителей, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется таким способом, как оценка потенциала работника.

К таковым можно отнести:

профессиональные знания,

опыт,

деловые и нравственные качества,

психология личности,

здоровье и работоспособность,

уровень общей культуры,

Кроме того, имеется еще один способ - оценка индивидуального вида