Система контроллинга в организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2014 в 11:08, контрольная работа

Краткое описание

Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.
Одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Менеджмент можно сравнить с искусством обеспечения выполнения работы другими людьми.
Менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и принимают решения об использовании имеющихся организационных ресурсов для достижения поставленных целей.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3
Контроллинг……………………………………………………………………...5
Литература…………………

Прикрепленные файлы: 1 файл

Копия Контр раб Менедж.doc

— 399.00 Кб (Скачать документ)

 

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методике построения сбалансированной системы показателей  будет посвящена следующая статья. Здесь мы отметим лишь основные отличия  концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга - модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что  система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных  показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

 

Уместно вспомнить о  принятом в управленческом учете  разделении видов деятельности предприятия  на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание  этих различий приводит к тому, что  проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны  деятельности компании «стратегическими»  показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

 

 

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда  система целевых показателей  доводится до исполнителей процессов - сотрудников компании, уместно  говорить о KPI, то есть ключевых показателях  деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается  для решения следующих задач:

Формализация определения  целей для сотрудников компании;

Оценка деятельности сотрудников;

Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности. 

При построении KPI того или  иного сотрудника  мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист  консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в весьма значимом для компании проекте. Он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. Этот проект, обеспечивает достижение стратегических целей компании и отражается в составе сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.     

Таким образом, KPI данного  сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному  утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить  лишь на основе предварительно разработанных  стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы.

 

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем  контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют  между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании - от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей  оперативного контроллинга устанавливаются  исходя из целевых значений показателей  стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей  подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

  1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2009.
  2. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. – К.: Либра, 2004.
  3. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  4. Ресурсы интернета.



Информация о работе Система контроллинга в организации