Система и структура стратегического планирования

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на российских предприятиях:

1. Планы обычно содержат только  одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные  варианты решений на случай  изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все  сильные и слабые стороны фирмы  при анализе благоприятных возможностей  или опасных событий в окружающей  обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов  и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка  риска также не производится, при рассмотрении различных возможных  вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе  ожидаемых целей, которые отражаются  важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются  данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном  периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода.

 

2.2 Особенности стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана. Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими  требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

 

 

 

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены вопросы, связанные с понятием стратегического планирования и его сущностью.

Таким образом, в ходе этой работы разобрали все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия - это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении  правопорядка, в работе системы  здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование  как логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Анализ состояния экономики предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости, характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийся конъюнктуры рынка прежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощью планирования.

Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке.

Для предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Работа в целом раскрыла особенности, этапы, методы и инструменты стратегического планирования. Получены данные о проведении стратегического анализа среды предприятия и о разработке стратегии предприятия.

Были получены теоретические и практические знания, необходимые для постановки системы стратегического планирования и управления на предприятиях.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. Для менеджеров небольших компаний характерна склонность полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы, - в конце концов, все планы будут пылиться на полке.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Сегодня, в период финансового кризиса, как никогда необходимо вести верную и сбалансированную плановую политику, которая поможет гладить последствия кризиса.

 

Список использованной литературы

1. Абалкин Л.И. О новой концепции долгосрочной стратегии // Вопросы экономики. 2008. № 3. С. 37—38;
2. Абалкин Л.И. От экономической теории до концепции долгосрочной стратегии // Вопросы экономики. 2010. № 6. С. 4—9.
3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М. : ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, 2009. 208 с.
4. Бабкин А.В., Тысячный В.И. Стратегические направления совершенствования управления экономической безопасностью региона // Научно - технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2009. № 4 (81). С. 201—205.
5. Бухвальд Е.М. Развитие стратегического планирования и программно-целевого управления на региональном уровне // Экономико-правовые институты регулирования регионального развития Российской Федерации. М.: ИЗАК при Правительстве РФ, 2013. Разд. 2, гл. 1. С. 187—210;
6. Бухвальд Е.М. Приоритеты модернизации российской экономики: институционально-правовой аспект // Федерализм. 2014. № 4. С. 7—18.
7. Воробьев А.Д. Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №7. С. 62-66
8. Данилова Н.Ф., Е.Ю. Сидорова. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций: учебное пособие для вузов / – М.: Издательство «Экзамен», 2006.
9. Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. №6. С. 446-459
10. Краснюк Л.В., Александрова Е.А. Оводенко А.А Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий / под ред. А.В. Бабкина. СПб.: Изд-во СПбГПУ. 2013. 432 с.
11. Колядин Н.П. Теория и практика регулирования рыночной экономики. Саратов: СГСЭУ, 2006. 210 с.
12. Крымов В.Б. Стратегическое планирование в системе управления социально-экономическим развитием субъекта Российской Федерации. М.: Изд. дом «Московия», 2010;
13. Кузык Б.Н., Кушлин В.И. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М. : ЭКОНОМИКА, 2010. 591 с.
14. Лужков Ю.М. Стратегическое планирование крупных городов // Проблемы теории и практики управления. 2003. №2. С. 54-61.
15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое  планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005.
16. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов /  – М.: Издательство «Экзамен», 2005.
17. Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник /  – Изд. 2-е, исправл. и дополн. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
18. Назаров В. Стратегическое планирование: сейчас или опять потом? // Власть. 2007. №11. С. 3-9
19. Ореховский П. Российская налоговая система и грядущий кризис региональных финансов // Федерализм. 2014. № 1. С. 141—142.
20. Петров А.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие. Санкт-Петербург: Знание, 2007. 233 с.
21. Письменская Е. Б. Разработка системы планирования предприятия на примере производственной компании "Диваж-столица" // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. №4. С. 326-336
22. Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №4. С. 3-15
23. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России. // Общество и экономика. 2008. №1. С. 104-117
24. Савельев Ю. Обоснование и выбор стратегий повышения конкурентоспособности российских регионов // Федерализм. 2011. № 4. C. 17—30;
25. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие – М.:ИНФРА-М, 2006.
26. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах. // Консультант. 2006. №17. С. 26-28
27. Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству. // Маркетинг в России и за рубежом 2009. №5. С. 12-18
28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2009. 429 с.
29. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года: утв. Рас-поряж. Правительства РФ № 2227-р от 08.12.2011 г.
30. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации : Федер. закон № 131-ФЗ от 06.10.2003 г.
31. О государственном стратегическом планировании: Проект Федерального закона № 143912-6. Внесен в Государственную думу Распоряж. Правительства РФ № 1816-р от 29.09.2012 г.
32. Стратегический план маркетинга // HR-портал: сообщество профессионалов. URL: http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-plan-marketinga
33. Стратегический анализ – практическая методология // HR-портал: сообщество профессионалов. URL: http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-analiz-prakticheskaya-metodologiya